La nouvelle version de ISO 9001 – 2015 applicable en 2018 présente une opportunité majeure de construire au sein des entreprises, un dispositif de pilotage de la performance intégré en créant des passerelles substantielles entre deux dispositifs qui historiquement de parlent assez peu.
En effet, le corporate risk management, d’une part, relève de la sphère des dispositifs réglementaires, dont la maturité doit être prouvée dans le cadre de la loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis, ou de la 8e directive européenne sur l’audit légal au sein de l’Union Européenne.
La méthodologie de référence ARM (Associated in Risk Management)
Elle identifie quatre grandes étapes chronologiques :
- Identification et analyse des risques via la réalisation d’une cartographie des risques actualisée au moins une fois par an ;
- Cotation brute du risque en vue de déterminer les priorités de traitement des risques et dans ce domaine trois écoles existent (impact * fréquence, impact * fréquence * capacité à mettre sous contrôle le risque, impact * fréquence * appétences au risque de la gouvernance et de la ligne de commandement) ;
- Mise sous contrôle des risques inacceptables via outils de gestion de crise, investissements de sécurité, autofinancement volontaire des risques et transfert entre autre via les programmes internationaux d’assurance ;
- Cotation nette du risque c’est-à-dire estimation de la réduction du niveau d’exposition au risque post mise en œuvre des techniques déployées à l’étape 2, mesurée par des key risk indicators ou des tableaux de bord sinistralité.
Le Système de Management de la Qualité
Le système de management de la qualité, relève, quant à lui, de la sphère normative et est très en phase avec les opportunités d’affaires. Il raisonne en terme de processus tranvserse, documente et traite toute anomalie pouvant impacter la relation client.
ISO 9001 a crée le concept de pilote de processus, mode de management transverse assez difficile à réconcilier avec une organisation hiérarchico-fonctionnelle.
Notre expérience professionnelle, nous montre que les systèmes de management qualité, ont tendance à s’essouffler dans le temps : portage parfois à bout de bras par les directions, qualité, difficulté d’organiser les revues de processus, exercice perçu comme étant trop mécanique sans lien direct avec la stratégie de l’entreprise…
La nouvelle version d’ISO 9001 2015
La nouvelle version d’ISO 9001 2015 est l’occasion rêvée pour redonner une nouvelle jeunesse au SMQ (Système de Management de la Qualité).
Elle prévoit en effet plusieurs évolutions substantielles :
- Alignement des processus sur les objectifs stratégiques via la méthodologie du balanced scorecards ;
- Analyse des forces, faiblesses, opportunités et contraintes réalisées par les process owners ;
- Réalisation d’une cartographie des risques par processus, en dépassant les risques d’insatisfaction clients et en intégrant l’ensemble des risques opérationnels et d’opportunité pouvant impacter les activités.
Sa mise en œuvre nécessite l’élaboration d’un retro planning 2018-2015 intégrant l’animation des ateliers ci-dessous :
- Production de la carte de performance / balanced scorecards avec les pilotes de processus et la gouvernance de l’entreprise, en vérifiant que les process owners ont bien les variables d’action pour infléchir leur processus en lien avec l’évolution du business plan ;
- Réconciliation de la cartographie des risques groupe communiquée de façon littéraire dans le chapitre facteurs de risques du document de référence avec la cartographie des risques à réaliser par méta processus (bouclage d’une approche top down et bottom up) ;
- Production de tableaux de bord intégrés par processus intégrant, outre les key performance indicators, un ensemble de key risk indicators permettant de monitorer la mise sous contrôle des risques pouvant impacter les activités.
Cette évolution va dans le sens de la mise en œuvre d’un pilotage intégré de la performance porté par les process owners, en vue de rendre l’entreprise plus agile, réactive et de simplifier le monitoring des activités.
La compétitivité de nos entreprises dépendra effectivement de notre capacité à piloter de façon proactive et transverse, les différents métiers et activités contributrices, dans une optique de création de valeur tant pour l’actionnaire que le client.
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