Conduite d’un projet digital : les points de vigilance en contrôle de gestion

Par le 7 avril 2020

Les projets digitaux des entreprises couvrent les réseaux sociaux, les sites médias et presse, l’extranet, les applications mobiles, les sites portail et marchands. Ils répondent à des enjeux informationnels, de productivité, de socialisation ou de business.

Analyse de gestion

Ces projets sont souvent traités avec une approche agile. Afin de promouvoir l’agilité des projets, le contrôleur de gestion apporte sa vision plus exhaustive des coûts et des bénéfices, sa capacité à réaliser des prévisions fréquentes et à estimer les coûts à terminaison, ainsi qu’à mettre à jour les variables influentes sur la rentabilité. Sa contribution est particulièrement importante en phase d’avant-projet, car celle-ci conditionne le démarrage du projet ou non (Go ou NoGo).

L’étude d’opportunité du projet digital

L’étude d’opportunité a pour objectif de déterminer si le projet digital est judicieux pour l’entreprise. Le contrôleur de gestion peut apporter aux décisionnaires une vision claire du marché ou du contexte, notamment en :

  • formalisant une grille de comparaison avec les concurrents/partenaires, en ciblant des thèmes de benchmark (relation client, communication sur les médias sociaux, traitement des litiges..), et en évaluant leurs produits/offres/services par rapport à ceux de l’entreprise
  • structurant les informations dans une matrice SWOT : risques et opportunités du marché, forces et faiblesses de l’entreprise sur ce marché
  • décrivant de manière synthétique le business model du projet, en s’inspirant par exemple du modèle Canvas : le problème à résoudre, les clients et le positionnement de l’entreprise, la solution proposée, les médias et canaux, les sources de revenus, les coûts de structure, les indicateurs clés de performance et les avantages non copiables.

À lire >> Manager la filière contrôle de gestion dans son entreprise


L’étude de valeur

L’étude de valeur sert à identifier ce que le projet va apporter à l’entreprise. Le contrôleur de gestion aide l’équipe projet à définir et valoriser les gains du projet :

  • Les économies : coût d’opportunité (x mn par jour pour y employés) ou cash réel (baisse réelle de la ressource), investissements futurs non nécessaires (extension de locaux), réduction des achats extérieurs (consommable, énergie) ou des stocks (coût moyen de financement + coût de gestion + coût d’obsolescence)… ;
  • Les marges : marge sur coûts directs variables du produit ou service vendu (volume différentiel x taux de marge) ;
  • Les avantages qualitatifs : meilleure prévision de résultat, meilleure image de marque, une information qui circule plus rapidement.

Par exemple, une application mobile génère de la vente directe (produits/services en ligne, publicité), mais aussi des économies pour identifier des prospects ou fidéliser des clients, pour alimenter le fichier clients ou, automatiser des tâches métier.

L’étude de faisabilité technique

Cette dernière étape permet de valider que le projet digital est réalisable dans le contexte de l’entreprise. Le contrôleur de gestion établit le budget prévisionnel des coûts du projet digital en calculant le TCO (Total Cost of Ownership) ou coût total de possession. Le TCO rassemble les dépenses d’investissement et de fonctionnement.

Les dépenses d’investissement regroupent des coûts directs (temps des équipes dédiées, frais de déplacement, consultants externes, logiciels ou matériel informatique…) et des coûts indirects (temps des collaborateurs impliqués dans le projet).

Les dépenses de fonctionnement couvrent les coûts de formation au démarrage, puis les coûts d’exploitation technique, maintenance et support, hébergement, abonnement de logiciel, annonces payantes…

Concernant les avantages qualitatifs du projet digital, le contrôleur de gestion chiffre ce qui est possible sans vouloir tout prendre en compte, notamment en questionnant :

  • L’horizon de temps pour mesurer les effets du projet. Si c’est au-delà de la période d’exploitation, il n’y a pas lieu de les intégrer au calcul du ROI, mais juste de les mentionner dans l’argumentaire du projet ;
  • La mesure possible des effets du projet : sont-ils quantifiables et corrélés au projet ? dispose t’on d’un référentiel ou d’un benchmark pour quantifier le niveau d’amélioration ?

Par exemple, « Une information qui circule plus rapidement » garantit un service disponible plus vite pour le client (moins d’attente, acceptation à payer plus rapide, livraison chrono, moins de stock…), ainsi qu’une réactivité pour corriger un défaut permettant d’éviter des surcoûts.

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Yoan Vigier Il y a 3 mois

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