Le business plan, un catalyseur de compétences pour le directeur financier

Par le 28 novembre 2018

Tout directeur financier est amené à concevoir, coordonner, participer à un business plan, soit celui d’un projet, soit le business plan financier global de l’entreprise. Le business plan est un exercice complet qui dépasse le cadre strictement financier, sa réalisation implique par conséquent le développement de compétences extra financières. Découvrons les principales de ces compétences que la réalisation du business plan permettra au directeur financier de développer.

Il convient tout d’abord de se familiariser avec la démarche et les outils d’analyse stratégique (modèle Pestel, matrice de Porter, segmentation du marché, positionnement de l’entreprise et de ses concurrents, identification des facteurs clés de succès, élaboration de la matrice Swot / Emoff, ….). Le directeur doit être en mesure de défendre la stratégie de l’entreprise vis-à-vis de tiers, notamment des investisseurs. Maîtriser ces outils lui sera également indispensable pour contribuer aux choix stratégiques de l’entreprise en tant que membre du comité de direction.

La fiabilité des prévisions constitue évidemment un élément clé de la crédibilité du business plan.

Le directeur financier coordonne l’établissement des prévisions émanant de différentes fonctions de l’entreprise pour en assurer la cohérence de la même façon qu’il le fait dans le cadre du processus budgétaire à un an.

Il élabore ou challenge les prévisions de chiffre d’affaires cohérentes avec la taille du marché, le positionnement de l’entreprise sur son marché, les moyens commerciaux mis en œuvre. Il s’efforce de trouver des données de marchés objectives (étude de marché) auxquelles se rattachent la prévision de vente.

Pour rassurer les investisseurs, il décrit dans le business plan le processus d’élaboration des prévisions : utilisation de données sectorielles, comparaison des hypothèses avec des données chiffrées extraites de projets passés, intervention d’experts validant des hypothèses opérationnelles, ….Il montre, à l’écrit et à l’oral les matelas de sécurité qu’il a intégrés dans ses prévisions pour en faire des objectifs atteignables.

Il modélise sur tableur l’activité en termes de chiffre d’affaires, de charges, notamment dans le but de mener une analyse de sensibilité, de simuler différents scénarios ;

Il optimise le modèle économique du projet, pour en améliorer la rentabilité et la flexibilité (variabilisation de charges). Alors que les responsables opérationnels ont parfois tendance à prévoir que l’entreprise réalise par elle-même l’ensemble des activités inhérentes au projet, le directeur financier s’efforcera d’externaliser des activités non stratégiques générant des investissements ou un volant de charges fixes élevés.

Il décline une synthèse des plans d’action opérationnels cohérents, rattachés aux objectifs stratégiques de l’entreprise et positionnés dans le temps.

Il énumère les différents risques opérationnels et financiers du projet, ainsi que les moyens mis en œuvre pour empêcher leur survenance ou en limiter les effets;

Il évalue la rentabilité économique dans le cadre de différents scénarios, propose des alternatives permettant d’améliorer cette rentabilité économique, teste la solidité du modèle dans le cadre d’hypothèses adverses (low case business plan);

Il construit le cadre de la prévision financière à MLT, évalue correctement les différents besoins de financement, met en œuvre les financements dans le cadre de la politique financière voulue par les actionnaires et des différentes contraintes (capacité d’apport des actionnaires, limites de crédit bancaires, ratios d’endettement, capacité de remboursement,..) ;

Finalement, il définit le mode de pilotage du projet, d’abord pour la phase de construction (respect des coûts et délais) puis d’exploitation (indicateurs clés de performance).

 

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