Le contrôle de gestion a-t-il sa place dans une Start Up ?

Par le 18 mars 2013

La start up démarre de rien, sans structure en place. En cas d’existence d’un business plan, il est très difficile de connecter le prévisionnel (prévisions globales) et la réalité (détail par produit, client, commercial…). La priorité ne va pas au système d’information, entrainant des ressaisies, des recopies avec des risques d’erreur. Les processus n’étant pas décrits, les sevices travaillent sans réelle coordination. Dans ce contexte, le contrôle de gestion s’avère indispensable, mais oh combien difficle à mettre en place.  Les personnes en charge du contrôle de gestion dans une start up se sont souvent retrouvées autour de cinq priorités communes.

Priorité 1 : le cash

Une vigilance particulière est portée au processus en amont de la facturation au client. Le contrôle de gestion s’attache à décrire le processus et à en expliquer l’importance aux équipes. Chaque semaine demander aux filiales d’envoyer leur position de cash, chacune réalisant un daily cash flow (in, out,) sur 3 mois afin que le contrôle de gestion puisse faire des prévisions. Le dialogue doit être nourri régulièrement avec les banques. Même s’il n’est pas utile de tout dire, il y a lieu de prévenir sur des difficultés à venir afin de ne pas perdre toute crédibilité.

Priorité 2 : les levées de fonds

Le développement de la start up nécessite régulièrement un besoin d’argent frais qui va provenir de levée de fonds. Dans ce contexte, il est indispensable de monter des dossiers de présentation convaincants que le PDG pourra défendre auprès d’un réseau d’intermédiaires.

Priorité 3 : revenir aux fondamentaux

La première étape consiste à obtenir un compte de résultat tous les mois, global et organisé par BU (ne pas se contenter d’un compte de résultat annuel ou semestriel). Puis, s’organiser pour connaître les marges sur ventes si l’outil ADV qui permet de facturer ne les sort pas ( rechercher le prix d’achat théorique + le dédouanement + le coût de transport sur achat (FOB) par produit). Enfin, définir des  objectifs et formaliser un budget avec toutes le business units qui disposeront d’un résultat prévisionnel, et pourront suivre leur activité.

Priorité 4 : investir dans le système d’information

Le contrôle de gestion, même à minima, nécessite un environnement informatique qui lie les processus entre eux : gérer les prix d’achat par produit afin de connaître les marges dès la facturation, par produit, par pays, par période, par canal… Les outils Sage 100 ou Cegid sont bien adaptés à ce type de structure.

Priorité 5 : le devoir d’alerte

Le devoir d’alerte porte sur les dysfonctionnements observés lors de constats, sur les prévisions de cash lorsqu’on sent que le chiffre d’affaire ne se fera pas dans le mois… C’est aussi mettre en place une organisation qui :

  •  sépare les rôles des ordonateurs et des comptables : une personne s’occupe de la saisie des commandes, assure l’interface entre client et commerciaux; une personne emet les factures; une autre se soucie des dépassements de limites de crédit et des retards de règlement des clients.
  • octroie des délégations de pouvoir pour gérer les comptes bancaires, autoriser les commandes d’achat
  • permet une communication claire qui décloisonne les métiers afin de mieux anticiper et d’alerter plus vite

 Mettre en place le contrôle de gestion dans une strat up demande du pragmatisme, de la  bonne volonté et de la bonne humeur car on ne fait pas que les tâches pour lesquelles on est sensé agir.

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Controleur de gestion Il y a 6 années

Cash is king. La devise fait foi dans toute les entreprises et pas uniquement dans les start-up.

Ensuite, la priorité n° 4 n’est pas de la prérogative du contrôleur de gestion mais du PDG. Le contrôleur de gestion devra s’occuper de vérifier la qualité et la pertinence des informations fournies mais pas d’investir dans le SI.

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Entreprendre Il y a 6 années

Le devoir d’alerte. Je l’aurai peut être mise en 2 cette priorité. Après l’esprit d’analyse et de synthèse, ce qu’ont demande bien souvent aux contrôleurs de gestion, c’est bel et bien d’avoir des qualités relationnelles.

Et le devoir d’alerte devra s’effectuer aussi bien vers la hiérarchie qu’à destination des opérationnels qui se sentent bien souvent délaissés et qui ne reçoivent que très rarement les retours…

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