L’art de réaliser une prévision glissante de trésorerie

    Par le 30 octobre 2017

    Les prévisions glissantes de trésorerie constituent un art souvent difficile en fonction de la fréquence de leur actualisation, de la diversité des sources d’information et des choix que le trésorier est amené à réaliser (choix du support, horizon, degré de regroupement des données,etc.).

    L’utilité de la prévision glissante de trésorerie

    Elle est triple :

    • Elle sert tout d’abord à prendre une décision de financement ou de placement à CT : choix de l’échéance et du montant. La prévision fait apparaître un besoin à financer ou un excédent à placer.
    • S’assurer de la liquidité à terme de l’entreprise. Pour les entreprises ayant une trésorerie tendue, le trésorier s’assurera que les lignes de crédit CT seront suffisantes pour assurer les décaissements prévus sur les semaines et les mois à venir. Il a défini un plan d’action permettant de revenir en deçà des lignes autorisées lorsque les prévisions font apparaître une insuffisance de trésorerie : relance clients, proposition d’escompte pour paiement anticipé, décalage d’investissements, achat auprès de fournisseurs proposant un crédit plus important, etc..
    • Gérer le risque de change : le tableau de suivi de la position de change est une prévision des encaissements et décaissement par devise en date d’échéance. Ce tableau mesure l’exposition, courte ou longue de l’entreprise dans cette devise. Il est le support pour mettre en place et actualiser les couvertures de change : couverture naturelle, contrats à terme, options de change,…

    Les différences entre le Budget Annuel de Trésorerie (BAT) et la prévision glissante

    Le BAT est une prévision figée sur 12 mois. Il se détermine à partir des budgets d’exploitation, d’investissement et de financement à MLT que le trésorier récupère auprès du contrôle de gestion.

    Le trésorier convertit les mouvements de date comptable en dates d’encaissement ou décaissement et calcule le décaissement mensuel de TVA. Le BAT sert essentiellement à évaluer le besoin de financement à CT pour l’année suivante et négocier les lignes de crédit. Il est éventuellement actualisé à mi année en même temps que les budgets.

    A l’inverse, la prévision glissante est mise à jour à tout moment, en temps réel, en fonction des informations que le trésorier collecte auprès des services financiers ou opérationnels.

    Alors que le budget débouche sur la position de trésorerie fin de mois, emprunteuse ou excédentaire, la prévision glissante débouche sur le solde bancaire prévisionnel. Après décision de financement, ce solde est le plus proche possible de zéro.

    Les 7 clés pour construire la prévision glissante

    A l’inverse du budget annuel de trésorerie, il n’existe pas une méthodologie unique, bien définie pour élaborer une prévision glissante de trésorerie. Nous avons défini sept critères par rapport auxquels le trésorier doit faire des choix pour construire son plan glissant.

    1/ Définir l’horizon de la prévision

    • Lorsque la trésorerie est modérément emprunteuse ou excédentaire, les entreprises limitent habituellement l’horizon de la prévision glissante à un mois. Cet horizon passe de 3 à 6 mois, voire devient une prévision annuelle glissant lorsque la trésorerie est largement emprunteuse ou excédentaire.

     

    • Lorsque la trésorerie est largement excédentaire, le trésorier peut placer sur une échéance plus longue pour bénéficier de rendements supérieurs (il joue la courbe des taux).

     

    • Lorsque la trésorerie est largement emprunteuse et « tendue », le trésorier a intérêt à allonger son horizon de prévision pour anticiper tout dépassement des lignes de crédit autorisées et se donner le temps de réagir.

    2/ Choisir le support de prévision

    Le plan glissant est réalisé soit directement sur le logiciel de trésorerie, lorsque l’entreprise en dispose d’un, soit sur un tableur. L’intérêt du logiciel est de travailler sur un seul outil et de pouvoir entrer directement certains mouvements à leur date de valeur prévue. En outre, les logiciels de trésorerie donnent la possibilité de réaliser des extractions des mouvements et soldes prévisionnels vers le tableur pour mettre en forme un reporting de trésorerie.

    Les éditeurs de logiciel de trésorerie proposent également des logiciels de prévisions combinés au logiciel de trésorerie. Les données sont entrées en date comptable et converties en flux grâce à des lois d’éclatement. Ce logiciel gère les flux relatifs à la TVA. Les décisions de financement/placement sont prises à partir du cumul (solde actuel réel, prévisions de flux futurs).

    3/ Définir un intervalle de cumul des flux

    Lorsque la prévision est directement faite sur le logiciel de trésorerie, elle combine habituellement :

    • des mouvements à date de valeur identifiée (par exemple le paiement des salaires à telle date), qui sont directement positionnés en date de valeur,
    • et des mouvements quotidiens cumulés sur un intervalle hebdomadaire (virements reçus, chèques émis ou reçus).

    Lorsque le plan glissant est fait sur tableur, aucun mouvement n’est généralement inscrit en date de valeur, tous les mouvements sont positionnés sur un intervalle hebdomadaire.

    Exemple :

    Une entreprise réalise un plan glissant sur 10 semaines. Les prévisions sont directement inscrites sur le logiciel de trésorerie. La méthode retenue est la suivante :

    • Les prévisions de flux quotidiens telles que les virements client reçus sont cumulées sur une base hebdomadaire. Par convention, ce cumul est inscrit en date de valeur du vendredi et transformé en prévisions quotidiennes en date de valeur pour la semaine suivante.
    • Les mouvements bien identifiés tels que le paiement des salaires, de la TVA, de l’échéance des billets à ordre fournisseur en fin de mois… sont directement inscrits en date de valeur sur le bon compte bancaire.

    4/ Combiner des flux de natures différentes

    Il s’agit là de la principale caractéristique et difficulté d’élaboration dans l’art d’élaborer une prévision glissante. Parfois, le trésorier alimente la prévision glissante à partir d’un historique des flux de l’année précédente. Par exemple, les prévisions de vente d’un magasin de détail sont établies à partir des ventes réalisées l’année précédente, éventuellement ajustées de l’évolution des ventes de l’année.

    Toutefois, le plus souvent, le trésorier alimente se prévisions en combinant des données de différentes natures et donc auprès de différents interlocuteurs.

    Le schéma ci-dessous prend l’exemple des prévisions d’encaissement sur ventes, elles se construisent à partir :

    • des ventes déjà facturées et comptabilisées (statut Réel), on n’attend plus que l’encaissement. L’information s’obtient auprès de la comptabilité client ou du service recouvrement amiable ;
    • des commandes client déjà reçues mais pas encore livrées, lorsque l’entreprise travaille sur carnet de commandes (statut Engagé). Il convient de définir la date d’encaissement à partir du délai de livraison et de règlement. Cette information sera disponible auprès de l’administration des ventes, du planning… en fonction de l’organisation de l’entreprise ;
    • des commandes que l’on prévoit de recevoir (statut Prévision), obtenues le plus souvent auprès des services commerciaux.

     

    Pour collecter les données extra comptables, le trésorier se constitue un véritable réseau d’information, il se met en contact constant avec :

    • Le service commercial pour les prévisions de vente ;
    • Le responsable crédit pour les prévisions d’encaissement ;
    • Le service de la paie, pour les décaissements relatifs aux salaires, charges sociales, primes, soldes de tout compte,etc. ;
    • La direction du marketing, lorsqu’elle est susceptible d’engager des budgets de publicité à très court terme pour soutenir les ventes ;
    • Les services généraux, la direction de l’usine pour les dépenses d’énergie, etc..

    Il convainc ses différents interlocuteurs de lui fournir une information la plus précise possible, en temps réel pour assurer la liquidité de l’entreprise et améliorer le résultat financier.

    5/ Utiliser des codes de nature budgétaire

    Toute saisie d’un mouvement sur le logiciel de trésorerie suppose l’utilisation d’un code de support de paiement (virement, prélèvement, chèque,…). Il est en outre possible d’affecter à un mouvement un code de nature budgétaire (encaissements clients, décaissements fournisseurs, taxes, remboursements,…).

    Les codes de nature budgétaire permettent notamment de calculer les écarts des flux réels par rapport aux flux prévus pour affiner les techniques de prévisions, actualiser le cas échéant les prévisions des périodes suivantes.

    6/ Sélectionner un compte pour positionner les prévisions

    Lorsque le trésorier réalise ses prévisions sur le logiciel de trésorerie et que ses banques sont spécialisées par mouvement, il affecte généralement directement les prévisions sur le bon compte bancaire.

    En l’absence de spécialisation des banques par flux il crée parfois une banque « fictive » uniquement destinée à l’affectation des prévisions. Le solde de cette banque fictive est alors pris en compte avec les soldes bancaires pour définir le solde prévisionnel de l’entreprise.

    7/ Personnaliser ses prévisions

    Le trésorier ressent souvent le besoin de personnaliser certains mouvements de montant significatif et fluctuants afin de faciliter l’actualisation de la prévision.

    Exemple : les prévisions d’encaissement d’un client représentant 20% du chiffre d’affaires et qui a des habitudes de paiement irrégulières fera l’objet d’une prévision d’encaissement individualisée qui pourra être plus facilement être mise à jour.


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    Jean-Baptiste Il y a 3 semaines

    Super article ! 90% de ce qui a été dit correspond à mon activité sur les prévisions de trésorerie.
    Le plus difficile comme cela a été évoqué, reste les encaissements irréguliers sur des clients qui prennent une part de plus en plus importante dans notre CA. Par exemple, l’obligation de passer par des lettres de crédit pour le paiement de certains clients Afrique, Asie, Moyen-Orient comportant des délais de 30 à 120J variables selon les cas. Il est donc (à priori) impossible de le modéliser sur une prévision long-terme de manière fiable.

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