Le blog des fonctions financières

Une des principales incidences des normes IFRS sur l’analyse financière est de faire apparaître au bilan quasiment tout l’endettement financier, à CT ou à MLT.   Lire la suite de "Evaluer l’endettement financier en normes IFRS"

Le tableau de flux de trésorerie a pour but d’expliquer la variation de la trésorerie entre deux dates de bilan. Il est donc particulièrement important de définir quels sont les éléments qui composent la trésorerie. La trésorerie comprend les fonds en caisse et les dépôts à vue ainsi que les équivalents de trésorerie. Si les deux premiers éléments ne soulèvent pas de difficultés d’interprétation, il n’en va pas de même pour les équivalents de trésorerie.

Définition des équivalents de trésorerie

La norme IAS 7 (§6) énonce que pour qu’un placement soit compris dans les équivalents de trésorerie, celui-ci doit répondre positivement aux quatre critères cumulatifs :

• le placement doit être à court terme,
• le placement doit être très liquide,
• le placement doit être facilement convertible en un montant connu de trésorerie,
• le placement doit être soumis à un risque négligeable de changement de valeur.

De plus l’objectif de détention de ces placements est de faire face aux engagements de trésorerie à court terme sinon il s’agit d’investissements.

Pour les entreprises, la question se pose concernant les placements qu’elles effectuent sous forme de part d’OPCVM, dans quelle mesure ces placements font partie des équivalents de trésorerie ? 

Le classement des OPCVM en équivalents de trésorerie

Une nouvelle démarche d’analyse a été publiée en septembre 2011 par l’AFTE, l’AF2I et l’AFG à la suite de la nouvelle classification européenne des OPCVM monétaires. Cette démarche a été reprise dans la position n°2011-13 de l’AMF du 23 septembre 2011 relative au classement des OPCVM en équivalents de trésorerie.

Les OPCVM classés par l’AMF dans les catégories « monétaire » et « monétaire court terme » sont présumés   appartenir aux équivalents de trésorerie néanmoins il est nécessaire de vérifier leur éligibilité. Cette validation s’effectue au travers des critères suivants:

• placement court terme: l’indice de référence de l’OPCVM est un indice du marché monétaire (EONIA, Euribor 3 mois…) et la durée de placement recommandée est inférieure à 3 mois.
• placement très liquide : l’OPCVM permet une souscription ou un rachat quotidiennement.
• placement convertible en un montant connu de liquidité: au regard de la liquidité et de l’indexation à un indice du marché monétaire le montant de cession envisageable est connu.
• placement soumis à un risque négligeable de changement de valeur: Par définition les OPCVM de cette catégorie progressent régulièrement et en liaison avec leur indice de référence. Leur historique de performance doit attester la régularité de leur progression. 

Pour les autres OPCVM, il n’y a pas de présomption au classement en équivalent de trésorerie. Pour ces OPCVM, il est donc nécessaire de procéder à une analyse au regard des 4 critères pour valider le classement en équivalent de trésorerie.

Il est donc important de sélectionner dans le cadre de la gestion de trésorerie des OPCVM qui répondent à la définition d’équivalents de trésorerie sinon la présentation au tableau de flux de trésorerie pourrait ne pas refléter la volonté de gestion.

Dans l’environnement actuel des établissements de santé (tarification à l’activité, réforme de la gouvernance), la comptabilité analytique hospitalière devient de plus en plus importante pour le pilotage des établissements. Ces apports ne sont toutefois pas suffisants, et les enjeux nécessitent le développement d’un contrôle de gestionn  complet. Lire la suite de "Le contrôle de gestion à l’hôpital : un « mal » hautement nécessaire"

Il ressort de l’enquête conduite par MJN conseil sur le contrôle de gestion informatique, une pratique insuffisante des études de rentabilité prévisionnelle des nouveaux projets et, une absence de procédures relatives au système de contrôle de gestion informatique.

Dans leur ouvrage « Le contrôle de gestion du SI », C. Lorenzi et J. Nau présentent les enjeux du pilotage des coûts et des gains de la fonction système d’information, ainsi que des méthodes et outils de gestion couramment utilisés en entreprise. Lire la suite de "Contrôleur de gestion du Système d’Information : un métier relativement jeune"

Article co-écrit par Yves PECCAUD et Michel SION

Une des principales missions du directeur financier est de contribuer à l’amélioration de la performance économique de l’entreprise, ce qui peut l’amener à définir ou améliorer le modèle économique en collaboration avec la direction et les responsables opérationnels. Lire la suite de "Le directeur financier et le modèle économique"

Cegos, I Care Environnement et l’école des Mines se sont associés pour étudier la maturité des directeurs financiers relative à la prise en compte des enjeux de développement durable dans leur entreprise, mais également comprendre comment ces dynamiques impactent leur sphère de responsabilité. Cette étude a été conduite avec une enquête en ligne et des entretiens qualitatifs. Lire la suite de "Enquête : Les directions financières se sont-elles emparées du développement durable ?"

Le lien générique entre attitude et comportement soutient l’hypothèse d’une relation entre l’image que les opérationnels ont de la fonction contrôle de gestion et leur degré de participation aux processus de gestion. Lire la suite de "Développer l’image de la fonction « contrôle de gestion »"

Le business plan (ou plan d’affaires) est un document de synthèse qui vise à convaincre de l’intérêt d’un projet. En entreprise, les porteurs de projet le soumettent à un comité d’investissement, les dirigeants de filiales à la direction de leur groupe. Les cédants le présentent à des candidats acquéreurs, le directeur financier à des apporteurs de fonds.

Les «7 clés pour convaincre » constituent la trame du business plan, elles permettent au porteur du projet de structurer sa réflexion et sa présentation. Lire la suite de "Business plan : les 7 clés pour convaincre"

Gérer une entreprise consiste à maximiser la performance durable année après année, notamment en identifiant et gérant les risques auxquels elle est confrontée. Le risque météo est souvent sous-estimé. Lire la suite de "Deux entreprises sur trois sont concernées par le risque météo"

Le contrôleur de gestion, doit permettre de générer de la synergie, de la transversalité et de l’intelligence organisationnelle, en incitant les décideurs à travailler ensemble et de manière cohérente. Lire la suite de "Contrôleur de gestion : un rôle de catalyseur"