Aller au-devant des opérationnels pour comprendre leur métier et mieux répondre à leurs attentes

    Par le 4 septembre 2017

    Le contrôle de gestion fait partie des fonctions support de l’entreprise. Le rôle d’une fonction support est de fournir des prestations de qualité dans le respect des contraintes de coût et de délai souhaitées par les clients internes de la fonction. Comment le contrôleur de gestion peut-il répondre aux attentes des opérationnels ?

    Pourquoi aller au-devant des opérationnels ?

    Le contrôleur de gestion a un rôle clé pour diffuser la culture de gestion et de la performance dans une organisation. Il forme les opérationnels, à mieux lire les résultats financiers, à exploiter l’information, à travailler ensemble. Les dirigeants et les managers des entreprises formulent des attentes de plus en plus fortes vis-à-vis des contrôleurs de gestion en matière d’accompagnement au pilotage.

    Pour y répondre, le contrôleur de gestion a besoin de comprendre les autres mondes de l’entreprise sans perdre de vue ses propres intérêts, ainsi que de partager et d’avancer vers un résultat commun. Aller au-devant des opérationnels permet de comprendre leur métier pour mieux répondre à leurs attentes.

    9 moyens pour aller au-devant des opérationnels

    1/ Sortir de son bureau et aller sur le terrain pour rencontrer les opérationnels : cela permet de comprendre les activités, de connaître les métiers et les personnes dans leur environnement de travail ; c’est aussi l’occasion d’obtenir des informations de qualité, de se rendre compte des problèmes que les opérationnels rencontrent dans l’exercice de leur métier.

    2/ Nouer des relations de confiance : ne dites pas « je vous fais confiance », donnez plutôt des marques de confiance. Pour autant, établissez des règles du jeu précises dans lesquelles la confiance pourra s’établir.

    3/ Assister aux réunions terrain : par exemple, la réunion d’un service portant sur la revue des indicateurs physiques du tableau de bord du service, est une opportunité pour faire le lien avec les résultats financiers de l’entreprise et expliquer la contribution du service.

    4/ Accompagner dans l’action, être un facilitateur : apporter des méthodes de réflexion (identifier les indicateurs clés d’un métier), des outils (calculer des coûts pour se benchmarker) dans la résolution de problèmes.

    5/ Stimuler la réflexion en élargissant la vision locale aux enjeux de l’ensemble : au niveau local, il est important de traduire les indicateurs financiers en indicateurs de business. Par exemple, expliquer que le taux de remplissage d’un avion a un impact direct sur la rotation des actifs.

    6/ Expliquer simplement les mécanismes financiers : par exemple, présenter les composantes du prix de revient d’un produit aux chefs de projet R&D, afin qu’ils puissent estimer rapidement le coût d’un nouveau produit au fur et à mesure de sa conception.

    7/ Donner des repères économiques simples : 1% de perte matière = X k€ de charge supplémentaire ; 1 heure d’arrêt de production = X K€ de ventes perdues ; 1% de remise sur le prix de vente = X K€ de perte de marge.

    8/ Élaborer des outils d’aide à la décision avec les opérationnels (par exemple, faire ou faire faire) : ceci permet aux individus de se positionner par rapport aux enjeux financiers de l’entreprise, de participer au renouvellement des procédures ou des outils de pilotage. C’est aussi l’occasion de capitaliser sur le retour d’expérience des acteurs et de conduire à une meilleure organisation du travail.

    9/ Apporter de bonnes nouvelles, prendre le temps d’analyser l’excellente performance : cela permet de capitaliser l’expérience acquise par un responsable ou une équipe, et d’étudier la manière d’insuffler l’exemple à d’autres. C’est aussi l’opportunité d’encourager les équipes et de ne pas apparaître uniquement comme un oiseau de mauvais augure.

    En conclusion : adopter une attitude de coopération

    L’attitude de coopération est la plus intéressante pour développer une relation constructive et fructueuse. Elle agit sur la qualité des résultats et de la relation. En effet, une décision élaborée ensemble engage plus les codécideurs dans le plan d’action. Coopérer nécessite au départ de se sentir en confiance, ensuite les effets de la coopération développent et renforcent la confiance. Prendre du recul sur ses pratiques, analyser et comprendre la situation sont deux axes forts pour travailler efficacement en situation de coopération.

     

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