Nous allons traiter de la nécessité pour le risk manager d’auditer la robustesse du dispositif de management des risques déployés en anticipation de la sortie du Royaume Uni de l’UE et des éventuelles mesures correctrices associées.

Suite aux résultats du référendum sur le Brexit, l’ensemble des acteurs relevant de la gouvernance des risques va avoir un rôle clé à jouer vis à vis de la direction générale et du conseil d’administration, après ce véritable scénario de rupture.

Le dernier rapport 2015 du FBI (Internal Crime Report) fait ressortir des indicateurs de risques inquiétants quand à la montée en puissance des filières de cyber criminalité organisées (1,070 millions de dollars de pertes avérées, 288 000 tentatives de cybercriminalité reportées dont 127 000 avec préjudice financier avéré). Face à la montée exponentielle de cette

La nouvelle version de ISO 9001 – 2015 applicable en 2018 présente une opportunité majeure de construire au sein des entreprises, un dispositif de pilotage de la performance intégré en créant des passerelles substantielles entre deux dispositifs qui historiquement de parlent assez peu.

Le législateur impose l’obligation d’évaluer l’efficacité d’un dispositif de gouvernance des risques (audit, contrôle interne, risk management, lutte anti-fraude, etc) c’est-à-dire de prouver que le groupe a mis en œuvre des dispositifs permettant de diminuer de façon substantielle un niveau d’exposition aux risques. En général, les groupes mettent en place des dispositifs d’auto-évaluation, de tests,

Dans le domaine de la gestion des risques, le risque de contrepartie est un risque souvent mal appréhendé et souvent confondu abusivement avec le risque crédit. Essayons de le définir puis d’en dresser les contours dans une entreprise n’appartenant pas au secteur financier.

La mise en place d’un dispositif de lutte anti-fraude ne peut se limiter à  des actions visant à arrêter des pratiques vécues comme étant acquises et relevant de l’avantage en nature. Il doit être accompagné par la mise en œuvre d’un dispositif de reporting systématique à minima à l’inspection générale ou au comité d’audit et

La tolérance à la fraude dans les groupes industriels tend de plus en plus vers zéro, dans une période où une crise économique sévère et une période de récession se traduisent par une raréfaction des ressources financières. Dans de nombreuses entreprises, la mise en place d’un dispositif de lutte anti-fraude passe prioritairement par des actions

Le déploiement d’un dispositif de contrôle interne au niveau international rencontre de multiples difficultés tant méthodologiques, techniques que comportementales et culturelles. S’il est relativement aisé d’apporter des solutions pour les premières dimensions (par exemple acquisition de progiciels de contrôle interne), il s’avère beaucoup plus difficile d’agir sur la dimension multiculturelle. Et pourtant la non intégration

Le contrôle interne est souvent vécu comme contraignant par les opérationnels dans nos entreprises clientes. En effet , ces derniers ne voient aucun bénéfice à mettre en œuvre et être acteur de ce dispositif en concurrence avec d’autres dispositifs de conformité et de pilotage de la performance plus motivants et mobilisateurs.