Pascal Kerebel

Pascal Kerebel

Consultant Cegos

Auteur de l’ouvrage management des risques – Editions d’Organisation.
Auteur de l’ouvrage contrôle interne embarqué dans les ERP – Editions Afnor.

Comment le risk management doit-il se réinventer après le Covid-19 ?

 Comment le risk management doit-il se réinventer après le Covid-19 ?

Les conséquences micro et macroéconomiques de la crise liée au Covid-19 sont telles, qu’il est impossible de ne pas questionner les faiblesses du risk management déployé par les entreprises. Avec ce retour d’expérience, nous pouvons aussi envisager les changements méthodologiques à opérer pour une meilleure anticipation de ce type de crise.

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Banque et assurance : comment CRD4 et Solvabilité 2 vont-ils résister face à la crise du Covid-19 ?

 Banque et assurance : comment CRD4 et Solvabilité 2 vont-ils résister face à la crise du Covid-19 ?

Les dispositifs de risk management CRD4 et Solvabilité 2, mis en œuvre après la crise financière 2008-2010, constituent des coussins de fonds propres contra-cyclique et visent à prévenir une situation d’insolvabilité d’une compagnie d’assurance ou d’une banque, face à une crise boursière, un risque souverain ou une accélération de facteurs de risques. Quelle efficacité peut-on

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Le Risk Manager face à l’intelligence artificielle 2/2

 Le Risk Manager face à l’intelligence artificielle 2/2

Lorsqu’une entreprise choisit de déployer la digitalisation de son business model, le Risk Manager et le Chief Compliance Officer sont en charge de la déontologie. Décryptage.

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Le risk manager face à l’intelligence artificielle 1/2

 Le risk manager face à l’intelligence artificielle 1/2

L’objet de ce papier est de présenter le rôle du Conseil d’administration et du risk manager dans le cadre de la transformation digitale de l’entreprise intégrant l’intelligence artificielle (IA). D’une part, nous analyserons plus spécifiquement la contribution directe du risk manager en terme de réalisation de la cartographie des risques. D’autre part, nous étudierons la

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Stratégie digitale bancaire et IFRS

 Stratégie digitale bancaire et IFRS

Les banques systémiques françaises communiquent de façon explicite sur leur stratégie digitale via le rapport annuel et de document de référence. Nous nous focaliserons sur le traitement comptable IFRS des différents formats de digitalisation des business models bancaires.

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Modalités de construction d’un dispositif LABFT renforcé dans le secteur assurance

     Modalités de construction d’un dispositif LABFT renforcé dans le secteur assurance

    Plusieurs missions ont été réalisées au sein de compagnies d’assurance pour déployer le dispositif LABFT (Lutte Anti-Blanchiment – Financement du Terrorisme). Dans une premier temps, nous étudierons les enjeux associés à ce déploiement sous contrainte réglementaire. Puis, nous nous intéresserons à l’articulation de ce dispositif renforcé avec d’autres dispositions de gouvernance des risques.

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    Pilotage de la performance : retour d’expérience de 2 cas client

     Pilotage de la performance : retour d’expérience de 2 cas client

    Pour illustrer le dossier pilotage intégré de la performance et de la conformité, voici le retour d’expérience significative de 2 missions de pilotage menées par Cegos.

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    Pilotage de la performance : cas d’un groupe familial non côté spécialisé dans le secteur de l’amidon

     Pilotage de la performance : cas d’un groupe familial non côté spécialisé dans le secteur de l’amidon

    Pour illustrer le dossier, cette partie présente le retour d’expériences significatives de missions de pilotage intégré de la performance menées par Cegos .

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    Pilotage de la performance : objectifs de l’alignement stratégique des processus

     Pilotage de la performance : objectifs de l’alignement stratégique des processus

    Suite du dossier qui présente les bonnes pratiques en termes de construction d’un dispositif de pilotage intégré de la performance et de la conformité. Voyons aujourd’hui quels sont les 4 piliers le constituant.

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    Créer de la valeur par les processus

     Créer de la valeur par les processus

    La volonté de faire fusionner les dispositifs de performance vise à pousser la création de valeur par les processus et les projets, tant pour les financeurs que pour les clients. Pour les financeurs : en créant une plateforme méthodologique de raisonnement basée sur les pilotes de processus (animation d’une seule revue de processus intégrant la présentation

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