Culture cash : démarche et astuces

Par le 29 mai 2018

La mise en œuvre opérationnelle de la culture cash illustre parfaitement le positionnement du Mastère spécialisé Direction financière : une fonction finance proche des réalités opérationnelles de l’entreprise, avec un pilote, le directeur financier, maîtrisant en plus de son expertise technique un savoir-faire managérial et de communication.

Nous vous invitons le 20 juin à une conférence participative sur la culture cash, basée sur une mise en situation tirée d’un cas réel. Nous découvrirons ensemble les clés de réussite de la mise en œuvre de la culture cash.

Qu’est-ce que la culture cash ?

Il n’en existe pas de définition standardisée, elle s’adapte au contexte du métier de chaque entreprise. Nous pouvons néanmoins en mentionner des caractéristiques reconnues par tous.

Toute action opérationnelle qui vise l’amélioration durable du ratio de rentabilité économique se rattache de fait à la culture cash.

 

C’est pour cette raison que cet indicateur est fréquemment utilisé comme indicateur pour fixer un objectif synthétique à un patron de filiale ou de centre de profit.

Au cours de leur carrière, la plupart des directeurs financiers sont confrontés à la mise en œuvre d’un projet cash, pour des motivations diverses :

  • Difficultés chroniques de trésorerie mettant en péril la pérennité de l’entreprise ;
  • Volonté de financer le développement sans être contraint de faire entrer un nouvel investisseur au capital ;
  • Répondre aux objectifs de dividende des actionnaires ;
  • Nécessité de rembourser la dette d’acquisition dans le cadre d’un LBO ;
  • Sagesse des dirigeants ou du directeur financier qui n’attendent pas que l’entreprise rencontre des difficultés pour appliquer les règles de bonne gestion.

Une gradation d’actions opérationnelles

Une grande diversité d’actions opérationnelles contribuent à l’amélioration du résultat et de la trésorerie :

  • Des actions ponctuelles : action coup de poing sur une balance âgée qui n’a pas été relancée depuis plusieurs mois, une action similaire sur les stocks dormants, la suppression du séminaire de début d’année ;
  • La mise en place de procédures ou d’outils : procédure de négociation d’acomptes client, calendrier de relance amiable, procédure de résolution de litiges client, centralisation des achats,  mise en place d’une gestion de production assistée par ordinateur, procédure de validation des commissions versées aux commerciaux ;
  • Des actions de rationalisation : regroupement de sites d’exploitation, suppression de produits déficitaires, homogénéisation des emballages ;
  • Des actions sur le modèle économique : externalisation d’une activité non stratégique générant des capitaux engagés et des charges fixes de montant élevé.

Le projet cash ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués : balance âgée, ABC croisé des stocks, graphe des processus métiers ou administratifs, analyses de rentabilité par produit et client. Son succès repose avant tout sur une utilisation pragmatique de ces outils.

Toutes les actions ne pouvant souvent pas être menées de front, il convient souvent de les prioriser en fonction de divers critères :

  • Donner une image d’exemplarité de la direction financière, en agissant d’abord dans son domaine de compétence, par exemple, le recouvrement amiable ;
  • L’importance des enjeux financiers et leur rapidité d’obtention (les quick wins) rapportés au coût de mise en œuvre du plan d’action ;
  • Enjeux politiques au sein de l’entreprise.

Toute action récurrente sur le résultat, par exemple la renégociation du bail, a un effet cumulatif sur la trésorerie.

Quelle démarche managériale ?

Pour le directeur financier, l’enjeu principal repose sur le fait que la grande majorité des leviers d’amélioration de la trésorerie se situent en dehors de la direction financière, dans les directions opérationnelles.

Les étapes clés :

  • Sensibiliser préalablement la direction générale afin d’obtenir son appui afin qu’il exige de chaque responsable opérationnel des plans d’action contribuant à la culture cash ;
  • Fort de cet appui, réunir les directeurs opérationnels en la présence de la direction générale pour leur faire définir eux-mêmes des plans d’action contribuant à la culture cash. Ceux-ci s’impliqueront d’autant plus dans la mise en œuvre de plans d’action qu’ils les auront eux-mêmes définis. Ces leviers d’amélioration sont généralement largement connus, ce qui compte ici est de susciter la détermination collective ;
  • Chacun de ces directeurs opérationnels définit son plan d’action, liste les ressources nécessaires, un calendrier, les indicateurs de performance. Le financier l’assiste dans le chiffrage des coûts et des gains atteignables. Si les opérationnels trouvent facilement des plans d’action, ils ne savent généralement pas en chiffrer les enjeux d’amélioration de la trésorerie. Or, ce chiffrage est crucial pour les motiver à l’action;
  • Sélectionner quelques indicateurs clés pour permettre de suivre les progrès réalisés. Ces indicateurs sont passés en revue à chaque réunion du comité de direction, même brièvement. Au-delà des indicateurs propres à chaque métier, les indicateurs de trésorerie (encours des crédits de trésorerie, pourcentage des créances clients financées par affacturage,…) présentent l’avantage de fédérer l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

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En définitive, un projet utile et valorisant pour le directeur financier

Déployer la culture cash constitue un très beau projet pour le directeur financier, pour plusieurs raisons :

  • Il lui procure bien évidemment des marges de manœuvre en termes de trésorerie, supprime le cas échéant le stress lié aux échéances de fin de mois, facilite le financement de nouveaux investissements ;
  • Sa réussite lui procure une visibilité et une reconnaissance auprès des membres du comité de direction et des opérationnels en tant que manager transversal et de directeur fonctionnel connaissant également bien le métier de l’entreprise ;
  • Le caractère transverse du projet lui donne l’occasion de privilégier le jeu d’équipe, en évitant de déplacer un problème d’une partie de l’entreprise vers une autre, par exemple, en provoquant des situations de rupture de stock préjudiciables à la production et au commercial afin d’améliorer les indicateurs financiers de rotation.

 

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