Accompagner le développement et le pilotage de son organisation

Par le 12 février 2018

Toute organisation, en interaction avec un environnement en perpétuel changement, est elle-même condamnée à évoluer pour survivre et se développer. Les outils du contrôle de gestion permettent de coordonner les actions des opérationnels en reliant leurs actions aux enjeux d’amélioration de la performance de l’organisation.

Faire de la performance "achat" un moteur de progrès

Préférer le progrès au changement

Progresser consiste à améliorer ses résultats en opérant mieux, plus vite ou plus qualitativement, alors que changer impose de faire autrement. Le progrès se construit sur les réussites passées et le changement sur les échecs constatés. Changer est souvent plus difficile que progresser, car changer modifie le système lui-même, alors que le progrès se déroule à l’intérieur du système existant.

Le changement est souvent mal accepté, car il fait peur à ceux qui doivent le mettre en œuvre. Il créé des gagnants et des perdants. Mais, surtout, il focalise l’énergie sur les moyens au lieu des résultats. En revanche, le progrès est généralement bien accepté, car le progrès focalise les esprits sur les résultats, donc sur la performance.

Une démarche de progrès n’est pas naturelle, car sa mise en œuvre nécessite que les acteurs concernés parviennent à travailler ensemble. Il s’agit de donner du sens, d’avancer pas à pas, de partager les mêmes objectifs, de communiquer régulièrement

Le rôle du contrôleur de gestion pour accompagner le progrès

Le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs, au chiffrage de la mise en œuvre, à l’élaboration et au suivi de la réalisation du plan d’action. Il met à disposition des managers les outils de pilotage et les indicateurs adaptés. Il montre les résultats, et les liens entre les résultats et les progrès réalisés.

  • Fixer un objectif de progrès atteignable dans un délai court

Les objectifs doivent être chiffrés qu’ils portent sur les ventes, les coûts d’achat, les stocks, les délais, le recouvrement, la qualité… Ils doivent également être déclinés au sein des métiers en s’assurant de la cohérence des contributions de chacun. Ils peuvent être définis à partir des bonnes pratiques identifiées dans l’entreprise dans le cadre d’un benchmarking interne ou sur le marché dans le cadre d’un benchmarking externe.

  • Aider chaque entité opérationnelle à agir sur le terrain

Un diagnostic permet de repérer les points faibles « on maîtrise mal et on n’applique pas suffisamment » ainsi que les points forts « on maîtrise bien et on applique toujours ». Cela conduit à élaborer et mettre en œuvre un plan d’action, dans le but d’éradiquer les points faibles en les faisant évoluer vers des points forts et, de s’assurer que les points forts intègrent la culture d’entreprise « on maîtrise parfaitement et on n’y pense même plus ».

  • Faire vivre le projet

Un tableau de bord permet de mesurer l’atteinte des objectifs par des indicateurs de résultat, mais aussi les moyens et les ressources utilisés par des indicateurs de processus. Les mesures doivent être orientées vers la comparaison des progrès et non sur les résultats en valeur absolue.

Avant de fixer de nouveaux objectifs, il est important de prendre le temps du retour d’expérience afin de mesurer l’efficacité de la démarche. Il y a lieu d’être vigilant sur des aspects inconnus jusqu’alors, qui lorsqu’ils apparaissent s’avèrent de véritables faiblesses : « on n’y a pas encore pensé et on n’a jamais vraiment essayé ».

Le contrôleur de gestion se doit d’adopter une attitude positive, constructive et optimiste pour contrer le caractère parfois ingrat de sa mission, puisque les opérationnels ne sont pas souvent demandeurs. Sa connaissance approfondie de l’entreprise lui assure de la crédibilité vis-à-vis des opérationnels.

 

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