Détecter et résoudre ainsi que prévenir les crises de trésorerie constitue une priorité pour le directeur financier dont une des missions consiste à assurer la pérennité à moyen et long terme de l'entreprise. Il en détecte la dégradation à partir de l'analyse financière des comptes annuels et intermédiaires, du reporting sur la position de trésorerie. Le modèle du bilan fonctionnel (FR - BFR = TN) permet d'identifier 5 scénarios de crise de trésorerie, issus soit de la diminution du FR ou de l'augmentation du BFR.
Le modèle du bilan fonctionnel
Le modèle d’analyse des équilibres financiers appelé bilan fonctionnel a été conçu par les analystes financiers de la banque de France, au cours des années 80 après les deux chocs pétroliers des années 70. Leur objectif était de détecter les crises de trésorerie qui lorsqu’elles se prolongent conduisent l’entreprise plus ou moins rapidement à la cessation des paiements.
Après une période de 30 années de croissance ininterrompue à l’issue de la seconde guerre mondiale appelée « trente glorieuses », une augmentation soudaine des prix du pétrole entraîna en effet des vagues de défaillance d’entreprise.
Le bilan fonctionnel décrit l’équilibre financier suivant :
Fonds de roulement (FR) – Besoin en fonds de roulement (BFR) = Trésorerie nette (TN)
La position de trésorerie nette se détermine de deux façons différentes :
FR – BFR = TN
Ou Trésorerie active – Trésorerie passive
La formule de l’équilibre financier montre clairement que la position de trésorerie nette constitue la résultante des deux agrégats précédents : la position de trésorerie est la résultante de l’ensemble des flux de trésorerie.
Les crises de trésorerie peuvent également se diagnostiquer à partir du tableau de flux de trésorerie dans la mesure où ce tableau fait apparaître la variation du BFR.
Parmi les 5 crises de trésorerie, deux d’entre elles trouvent leur origine dans la dégradation du fonds de roulement : la perte de profitabilité et l’erreur de financement, que nous abordons dans ce billet.
Perte de profitabilité
Dans ce scénario, la dégradation de la trésorerie provient d’un résultat net négatif qui diminue les capitaux propres et par conséquent les capitaux permanents et le fonds de roulement. Un résultat net négatif signifie que les charges de la période ont été supérieures aux revenus (produits comptables). En conséquent, au bilan, les décaissements relatifs aux charges sont probablement plus élevés que les encaissements relatifs aux revenus.
L’analyse des équilibres financiers permet de repérer que la dégradation de trésorerie provient de pertes comptables. C’est toutefois l’étape précédente de la démarche d’analyse, l’analyse de la profitabilité, qui permet de diagnostiquer l’origine de ces pertes.
Remèdes
Bien évidemment, il convient de comprendre l’origine des pertes au compte de résultat et d’essayer d’y remédier. La perte de profitabilité est probablement le plus souvent la cause de dégradation de la trésorerie la plus délicate à résoudre. Les pertes sont parfois dues à des événements exceptionnels n'ayant pas vocation à se renouveler. Dans d’autres situations, des mesures d’économie ou de rationalisation, de modification du modèle économique suffisent à revenir aux bénéfices. A l’inverse, dans d’autres circonstances, le fondement même de la compétitivité et les chances de survie de l’entreprise sont compromis.
Lorsque les capitaux propres et le fonds de roulement ont été trop fortement dégradés par les pertes, il convient de demander aux actionnaires de réaliser des apports supplémentaires sous forme d’apport en capital (recapitalisation) ou, momentanément, de comptes courant d’associés (les comptes courants d’associés étant souvent reclassés en capitaux propres dans le bilan d’analyse financière). Le diagnostic de l’origine des pertes, la définition et un début de mise en œuvre d’un plan d’actions de retour aux bénéfices sont de nature à gagner la confiance des actionnaires existants ou de nouveaux investisseurs.
Erreur de financement
La dégradation de trésorerie trouve son origine dans des choix de financement conduisant à une insuffisance de capitaux permanents ; on peut distinguer trois erreurs distinctes : un autofinancement excessif, une durée de remboursement des emprunts à MLT trop courte, et une distribution excessive de dividendes.
Un autofinancement excessif
Le directeur financier autofinance l’acquisition d’immobilisations pensant que la capacité d’autofinancement sera suffisante pour absorber les décaissements relatifs à l’investissement. Dans la réalité, une capacité d’autofinancement inférieure à celle prévue au business plan dégrade la position de trésorerie.
De façon curative, le directeur financier peut premièrement, négocier à postériori la transformation du découvert en prêt à MT (consolider le découvert en prêt à MT). Cette opération est l’occasion pour la banque d’obtenir une garantie sur le bien financé qu’elle n’avait pas lorsque qu’elle prêtait à CT.
Il peut également financer un actif à postériori par « lease-back ». Cette opération consiste à céder une immobilisation à un établissement de crédit pour en devenir locataire dans le cadre d’une opération de crédit-bail. A la cession, l’entreprise améliore sa position de trésorerie. A l’issue du financement, elle peut redevenir propriétaire en exerçant son option d’achat.
De façon préventive, le directeur financier finance de façon assez systématique les investissements par des financements à MLT de façon à renforcer le FR et préserver la trésorerie. Il est évidemment plus aisé de négocier les financements lorsque la situation de l'entreprise est favorable que de renégocier un emprunt en situation de crise. Il concourt ainsi à une de ses missions qui est d’assurer la pérennité à MLT de l’entreprise. Il actualise en permanence sa vision du FR prévisionnel et du plan de financement à MLT qui constitue l’outil central de la prévision financière à MLT.
Durée de remboursement d’un emprunt à MLT trop courte par rapport à la profitabilité de l’entreprise
Illustration : une entreprise de transformation de matières premières doit réaliser des investissements extrêmement élevés pour assurer son activité. Durant plusieurs années de profitabilité élevée, le directeur financier finançait l’acquisition de matériel de production ayant une durée de vie utile de 15 ans par des emprunts remboursés sur 5 ans : la capacité d’autofinancement (CAF) élevée permettait un remboursement rapide. Plus tard, il continuait à se financer de cette façon alors que la profitabilité avait diminué de façon significative en raison d’une concurrence plus forte. La CAF était devenue insuffisante pour assurer un remboursement sur 5 ans et par conséquent la trésorerie se dégrada. A partir de cette prise de conscience, il souscrit ses nouveaux emprunts sur des durées plus longues, en rapport avec la durée de vie économique des immobilisations et renégocia également à la hausse la durée résiduelle des emprunts en cours.
Distribution excessive de dividendes
Des distributions de dividendes élevées dégradent les capitaux propres et le FR. Cette situation est susceptible de survenir notamment dans le cadre d’une acquisition d’entreprise avec un fort effet de levier (LBO pour leveraged buy out). Les investisseurs privilégient la remontée de dividendes de la société cible vers la holding d’acquisition pour y rembourser la dette d’acquisition.
La technique du « debt push down » consiste à faire souscrire par la société cible un emprunt à MT lui permettant de verser à la société holding un dividende exceptionnel. En 2015, PICARD Surgelés a emprunté 750 millions d’emprunts à MT pour verser à son actionnaire, le fonds d’investissement Lion Capital, un dividende exceptionnel de 602 millions d’euros issu de réserves de montant élevé et représentant 4,5 fois son bénéfice annuel.
La crise de croissance
Le besoin de financement du cycle d’exploitation augmente à priori au même rythme que le chiffre d’affaires même si à court terme, un redémarrage des ventes peut permettre une baisse des stocks temporairement gonflés par une sous-activité commerciale. Vis-à-vis du BFR, le directeur financier a une double mission :
- financer sa croissance ;
- identifier les pistes d’action pour mieux le gérer.
Le processus de « fuite en avant » décrit le processus de dégradation de la trésorerie résultant d’une croissance importante sans marge : Le besoin de trésorerie d’exploitation augmente en raison de l’activité tandis que le FR stagne en raison de la faiblesse des résultats, sans compter les investissements en immobilisation nécessaires pour accompagner cette croissance de l’activité.
Les fournisseurs et les banquiers n’augmentent pas nécessairement leurs limites de crédit constatant que cette croissance non profitable et mal financée aggrave le risque de défaillance.
En période de forte croissance, la probabilité augmente également que les services de l’entreprise soient désorganisés et que les stocks et le crédit client soient moins bien gérés (crise de gestion, infra).
Les remèdes :
1. Financer la croissance en augmentant les ressources stables
Financer une part substantielle du BFR par des ressources stables contribue à la pérennité de l’entreprise, sachant que les lignes de crédits de trésorerie peuvent être dénoncées par les banques sous respect d’un préavis très court, de 60 jours. Peu utilisé par les banques, le ratio de couverture du BFR par le FR guide le directeur financier dans ses décisions financières notamment lorsqu’il ajuste sa prévision financière à MLT.
Par rapport à un objectif de financement du BFR par le FR à hauteur de 50%, il veille à augmenter les ressources stables en période de croissance de l’activité : apports d’actionnaires, réduction des dividendes, financement des investissements par emprunt à MLT ou financement d’actif.
2. Suggérer un changement de politique commerciale
En matière de politique commerciale, le directeur commercial se voit attribuer des objectifs privilégiant soit l’amélioration de la marge soit la croissance des ventes et la prise de part de marché. Le choix de privilégier soit la marge soit la croissance a des incidences sur les équilibres financiers.
Privilégier davantage la marge contribue doublement à l’amélioration de la trésorerie : le FR s’améliore grâce au résultat tandis le BFR augmente dans une moindre mesure en raison d’une croissance maîtrisée. L’entreprise mettra en œuvre cette politique en ne répondant par exemple qu’aux appels d’offre garantissant un taux de marge minimum, en limitant les remises, consciente que la croissance des ventes ne constitue pas une fin en soi.
3. Se tourner vers l’affacturage
L’affacturage consiste à se financer à court terme en cédant en garantie ses créances clients à un établissement financier spécialisé, le factor. Par rapport aux crédits de trésorerie bancaires, l’affacturage offre une particularité qui peut être particulièrement avantageuse pour les entreprises en forte croissance.
Pour les crédits à CT, les banques déterminent à partir de l’analyse du risque de crédit, une limite de crédit qu’elles n’augmenteront pas nécessairement en cas de croissance de l’activité. Le factor, quant à lui, ne détermine pas un plafond de crédit global sur l’emprunteur mais plutôt sur chacun des débiteurs cédés par rapport à l’analyse de risque de chacun d’eux. Une entreprise ayant une clientèle solvable et suffisamment diversifiée disposera par conséquent auprès du factor d’une réserve de financement probablement supérieure aux limites de crédit bancaires classiques.
La crise de gestion du BFR
Comme l’indique le schéma ci-dessous, ce scénario de crise se détecte par le fait que le BFR augmente plus vite que les ventes. Le BFR exprimé en jours de ventes HT augmente. Il convient ensuite de détecter le ou les ratios du BFR qui se dégradent : clients, stocks, fournisseurs, taux d’acompte (acomptes reçus / encours de production et stocks).
Les remèdes :
Les actions opérationnelles menées sur le BFR constituent une des composantes de la culture cash qui vise à maximiser le flux de trésorerie généré par l’exploitation. A court terme, des actions ponctuelles permettent de redresser une situation marquée par un manque de gestion plus ou moins prolongé. Lorsqu’un portefeuille de créances n’a pas été relancé depuis plusieurs mois, l’opération « coup de poing sur la balance âgée » consiste à mobiliser une équipe sur une durée d’une semaine à un mois pour remettre celle-ci à flot : obtention de paiements, passage en pertes, fourniture de duplicatas des factures égarées par le client,... Une action similaire peut-être menée sur les stocks : rangement, mises au rebut,...
Au-delà, la mise en place d’une procédure de relance amiable, le suivi d’indicateurs de gestion du poste client dans un tableau de bord de gestion contribuent à pérenniser la culture cash. En pratique, la crise de gestion survient souvent concomitamment à la crise de croissance.
La réduction conjoncturelle d'activité
La baisse non anticipée des ventes peut entraîner une dégradation conjoncturelle du BFR, du moins dans les activités industrielles et de distribution : les ventes diminuent, la production demeure au même niveau, par conséquent les stocks augmentent. En outre, la baisse des ventes peut entraîner des pertes dans la mesure où les charges de structure ne sont plus intégralement couvertes.
Les remèdes :
Pour récupérer de la trésorerie, l’entreprise agira à la fois en réduisant la production, en recourant si nécessaire au chômage technique et en augmentant son effort commercial pour écouler le surstock.
Illustration
Suite à la crise économique de 2008, le groupe Manitou voit ses ventes diminuer de 35%, une part importante de ses ventes étant réalisée avec des loueurs de matériel de BTP. Suite à dix années de croissance, ces loueurs ayant massivement investi, ont ensuite réduit d’autant plus brutalement leurs commandes de matériel.
Les conséquences de cette réduction d’activité sur la trésorerie du groupe ont été d’autant plus importantes que le BFR représente environ 90 jours de chiffre d’affaires HT. Le groupe est parvenu à absorber cette crise de trésorerie, notamment grâce à des capitaux propres élevés représentant 50% du passif consolidé.
Pour aller plus loin sur l'analyse financière, je vous recommande les formations Cegos suivantes :
