Le directeur financier et la conduite du changement

Par le 29 septembre 2015

Les directeurs financiers sont unanimes à déclarer que la conduite du changement (aussi appelée conduite de projets de transformation), est devenue pour eux une compétence indispensable liée à la gestion d’un projet. L’aspect humain est évidemment décisif dans la conduite du changement. Ne pas appliquer quelques principes clés condamne souvent le projet à être un échec total ou partiel.

Conduite du changement : un enjeu fort pour 95% des directeurs financiers

Selon une étude menée par le cabinet Columbus Consulting au 1er semestre 2015, la conduite du changement constitue pour 95% des directeurs financiers un enjeu fort ou très fort.

Ils sont appelés bien entendu à conduire le changement au sein de leur fonction, par exemple : numérisation de contenus, dématérialisation de factures, optimisation d’un processus financier, mise en place d’un ERP venant modifier les méthodes de travail, fusion des équipes financière suite à une acquisition,….

La direction générale les sollicite également pour conduire un projet en dehors de leur périmètre, notamment lorsqu’il est lié à la performance économique : projet de réduction du BFR, changement de modèle économique,….

Quelles clés pour vous aider dans votre rôle de pilote de la transformation ?

1. Obtenir l’appui explicite de la direction générale est une condition sine qua none du succès pour la conduite du changement. Seul cet appui permettra de fédérer les différents acteurs dont certains pourraient être autrement récalcitrants.

2. Constituer une équipe d’acteurs en faveur du changement, rassemblant expertise et leadership. C’est une erreur que d’attendre que tout le monde soit convaincu pour avancer. Pour avancer, le pilote du changement doit s’appuyer sur des personnes convaincues avec lesquelles il fera équipe.

3. Cela ne l’empêche pas de reconnaître et d’accepter les résistances au changement. Il ne s’agit pas d’ignorer ni de se mettre en opposition avec les personnes défavorables au changement mais de comprendre leurs raisons, de continuer à communiquer avec elles, tout en leur transmettant une vision positive. C’est le seul moyen pour qu’elles se rallient à un moment donné au changement.

4. Savoir jouer sur différents horizons de temps en combinant une vision claire à long terme des bénéfices attendus à moyen terme du changement et créant des succès de petites étapes intermédiaires.

Beaucoup de projets ne seront achevés qu’au bout de plusieurs mois. Communiquer sur la durée du projet une vision cohérente et objective des bénéfices attendus du projet même si on n’a pas encore trouvé les moyens pour y parvenir. Le projet a souvent un parcours sinueux, les acteurs passent par des phases d’enthousiasme mais aussi de découragement et de doute. Pour cette raison, le pilote du changement doit rappeler régulièrement ces bénéfices objectifs attendus pour que les acteurs ne se laissent dominer par un éventuel sentiment de découragement.

5. Même si le projet doit durer longtemps, il est essentiel de chercher des résultats rapides, de créer des petites victoires, de communiquer dessus auprès de son équipe pour la maintenir motivée, lui transmettre de l’énergie. Cela conduit à morceler le projet en créant des étapes intermédiaires. Demander des efforts à long terme sans communiquer des résultats à court terme démotiverait à coup sûr les acteurs.

6. Mettre en œuvre des techniques de persuasion : rendre désirable le résultat attendu en montrant l’intérêt pour l’entreprise. A l’inverse dramatiser sur les conséquences en cas d’inaction, transmettre un sentiment d’urgence par rapport à l’atteinte des résultats attendus. Les gens attendent souvent d’être le dos au mur pour agir.

7. Solliciter son équipe en organisant des séances de créativité. Se donner un objectif ambitieux stimule davantage la recherche de solutions nouvelles.

8. Se donner le droit et donner explicitement le droit aux acteurs du changement de procéder à des expérimentations qui ne vont pas réussir à coup sûr, l’important est d’essayer, de tirer officiellement les enseignements de ces essais pour mieux rebondir ensuite.

9. Eviter de crier victoire trop rapidement, ce qui aurait également de démotiver les acteurs, il convient de garder la tête froide.

 

Pour aller plus loin :

Formation : Cycle diplômant Direction financière

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