Le contrôle de gestion orienté solutions

Par le 3 juillet 2015

Le contrôleur de gestion dans sa mission de mesure et d’explication des résultats a une tendance assez naturelle à se tourner vers le passé… C’est donc à lui d’être vigilant pour orienter ses interlocuteurs vers le futur.

La Direction Générale est avant tout préoccupée par l’atteinte des objectifs qui permettent de voir la réussite, ou non, de la mise en place de la stratégie. Le contrôleur de gestion peut aider les managers à prendre un autre point de vue en les tournant vers l’avenir et, en identifiant dans le présent ce qui pourrait les aider à réussir.

Voici une série de 4 questions qui aideront le manager à s’orienter solution.

Le contrôle de gestion orienté solutions

© Shutterstock

1.  Quel est ton objectif ?

Aider le manager à se rappeler ou définir son objectif, l’oriente automatiquement vers le futur. Cependant cet objectif doit être défini le plus clairement possible pour qu’il ait quelque chance d’être atteint.

Il doit être SMART, c’est-à-dire :

Spécifique, ce qui implique qu’il ne concerne qu’une seule personne ou un seul service
Mesurable, c’est-à-dire qu’on sera en mesure de vérifier l’atteinte de l’objectif
Ambitieux ce qui suppose une amélioration par rapport à l’existant
Réaliste afin de ne pas démotiver les équipes avant qu’elles se mettent à la tâche
Timing défini sinon on sera incapable de pouvoir mesurer l’atteinte

2.  Comment sauras-tu que tu as atteint ton objectif et quand ?

Si l’objectif a été défini de façon SMART, il sera mesurable dans un timing défini ce qui permettra de répondre facilement à ces questions.

3.  De quelles ressources disposes-tu pour atteindre cet objectif ?

Il s’agit d’aller explorer le champ des possibles pour montrer au manager combien ses atouts sont plus importants que ce qu’il ne pensait au départ. Voici déjà quelques pistes :

  • De quelles ressources humaines peut-il disposer ? en interne ? dans d’autres services ? en externe (y compris stagiaires, recrutement, consultants…) ? Quelles compétences doivent être développées ? Quel soutien de la hiérarchie pourrait aider à l’atteinte de l’objectif ? Quel changement d’organisation pourrait être un élément facilitateur ?
  • De quels moyens financiers peut-il bénéficier : budget complémentaire, économie sur d’autres lignes budgétaires, subvention, gains additionnels, crédits… ?
  • Quels atouts techniques peuvent être mobilisés : réforme d’ancien matériel, achat de nouvelles machines, automatisation, standardisation, adaptation des méthodes, du process ou des procédures, changement de matières premières ?…
  • Quelles caractéristiques de l’environnement pourraient contribuer ou non à l’atteinte de l’objectif : conditions climatiques, géologiques, sanitaires, législatives, politiques, économiques ?…

Certaines de ces ressources peuvent être immédiatement mobilisables, d’autres peuvent être obtenues à plus ou moins brève échéance : au manager ensuite de classer ces ressources.

Il s’agit là de voir comment il est possible d’agir tout de suite dans le présent pour garantir l’atteinte de l’objectif dans le timing fixé. Si nous voulons atteindre +5% de croissance du CA dans 6 mois, il ne s’agit pas d’imaginer qu’en embauchant des nouveaux vendeurs, la solution est réaliste : ils ne seront peut-être disponibles qu’après leur préavis de 3 mois et une période de formation de 1 mois, et leurs premiers mois de prospection ne permettront peut-être pas de transformer les plus gros prospects en clients miraculeux !

4.  Quelles sont les conséquences possibles de l’atteinte de l’objectif ?

Cette question permet d’anticiper la situation future et de bien voir toutes les conséquences du nouvel état recherché pour vérifier avec le manager qu’il ne se fourvoie pas dans la définition de l’objectif qu’il cherche.

Tant que rien n’a été activé, il est toujours temps de revoir son objectif !

Un atelier pourrait par exemple être capable d’augmenter sa productivité de 20 % en changeant de machine, mais le service maintenance n’a pour l’instant pas les compétences pour l’entretenir… d’où des coûts supplémentaires à prévoir.

Enfin, rappelons-nous que les solutions qui seront mises en place plus facilement par les opérationnels, seront celles qu’ils auront trouvées eux-mêmes : le contrôleur de gestion doit donc éviter de vouloir imposer ses propres solutions aux managers. Son rôle est de les orienter, les inciter, les aider mais pas de se substituer à eux.

Autre dossier sur le même thème

Laisser un commentaire

Avatar

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Avatar

Benoit Il y a 4 années

Bonjour,
Merci pour cet article intéressant. Je partage complètement cette vision du contrôleur orienté vers l’avenir. En effet si la politique générale est définie par la direction générale, et que la stratégie est la base du contrôle de gestion; la mise en place d’un système formel de gestion est la clé du déploiement de cette même stratégie. C’est bien l’appropriation de la vision de l’entreprise en objectifs opérationnels par le manager qui permet d’atteindre la mission. Le contrôleur est essentiel en dessinant le cadre ou les règle du jeu dans lequel les managers vont agir. J’ai toujours pensé que sans une intégration importante du contrôle de gestion avec la direction générale, ce serait beaucoup plus difficile d’atteindre les objectifs de l’organisation. D’autant plus à cause des boucles de feedback que le reporting apporte à la direction générale.
Et même si le contrôleur de gestion doit être proactif dans cette démarche de pont entre la direction et les managers, il tient la légitimité de ses recommandations et donc de leur efficience, de l’appui fort et explicite de la direction générale. Ce qui arrive encore trop ne pas être le cas, où une vision du contrôleur de gestion comme un comptable analytique persiste. Comme vous l’expliquez il ne doit pas vouloir faire appliquer ses solutions, mais être le gardien et le guide du déploiement de la stratégie.

Peut être un remarque complémentaire, dans la majorité des cas les entreprises définissent leur stratégie de manière implicite et incrémentale. Ce qui signifie qu’il n’y a pas à proprement de formalisation de la stratégie, mais plutôt une liste de mouvement prévu, (ouvrir 5 magasins l’année prochaine, développer l’export, lancer un programme interne d’amélioration…). Cela implique donc le contrôleur dans la formalisation de la stratégie lui aussi, notamment par ses remontées terrain des réalités, et des adaptations nécessaires à réaliser dans la stratégie. De la profondeur de ses analyses dépendront la pertinence de la stratégie et de ses objectifs par la suite.

Répondre
Avatar

Sos-Banque Il y a 4 années

Bonjour. Il est vrai qu’une bonne gestion des ressources humaines, des finances et des technologies a pour objectif de mieux analyser la situation et de prendre de bonnes décisions au bon moment afin de pouvoir atteindre les objectifs définis.

Répondre
Avatar

Pascal Il y a 1 année

J’ai besoin d’un silure pour demain svp

Répondre

Abonnez-vous au blog

Afin de vous abonner et pour des raisons de sécurité, votre navigateur doit accepter les cookies et le JavaScript.