Le besoin de s’affranchir du budget est né de deux constats. L’élaboration du référentiel budgétaire était trop consommatrice de temps et coûtait fort cher. Le système de pilotage, axé sur des analyses d’écarts par rapport à un référentiel initié 18 mois auparavant, tournait les équipes vers le passé. Le processus budgétaire a été remplacé par un rolling forecast dans toutes les entités du groupe.
Fonctionnement du processus de rolling forecat
La mise en œuvre du rolling forecast se traduit par des prévisions réalisées tous les trimestres sur 6 trimestres roulants (1 réel et 5 estimés). Les prévisions concernent l’ensemble des postes du compte de résultat jusqu’au résultat d’exploitation et au cashflow : volumes des ventes, chiffre d’affaire, coûts matières, coûts de l’énergie… En fonction des besoins, des comptes statistiques sont utilisés pour ré-estimer le chiffre d’affaire, les équivalent temps plein, les coûts d’un gros projet…
Les prévisions sont complétées par des analyses de sensibilité sur les variables sensibles afin de prendre en compte les aléas économiques auxquels est soumis le secteur du packaging : fortes fluctuations des coûts des matières premières, importants phénomènes de sur-stockage ou de déstockage sur le marché.
Les frais fixes sont peu touchés, sauf s’ils doivent être revus à la baisse, ou s’il faut prendre des actions correctrices afin de rester sur le même trend. En s’interrogeant sur les frais fixes tous les trimestres, cela créé un sentiment d’urgence pour réagir en cas de dérive.
Le système fonctionne « top down » avec la diffusion de la stratégie et des hypothèses aux responsables opérationnels, puis « bottom up » avec la remontée du terrain sur l’ensemble des postes du reporting dans le logiciel de consolidation. Les chiffres des quatre trimestres de N+1 prévus lors du rolling forecat de septembre N servent de base pour les incentives de N+1.
Avantages et limites du rolling forecast
Le rolling forecast a permis de tourner toutes les équipes vers le futur et de créer une réelle dynamique, puisque tous les trimestres chaque responsable opérationnel est conduit à se reposer des questions. Il s’est révélé très approprié pour déclencher des plans d’action.
En revanche, il est assez vite apparu, qu’en supprimant totalement le processus budgétaire au sein des entités du groupe, on privait les responsables opérationnels d’un outil de pilotage sur le terrain (par exemple, un responsable maintenance a besoin d’un budget pour dimensionner ses charges de fonctionnement et les piloter tout au long de l’année).
Le contrôle de gestion s’est retrouvé faire face à une multiplication des analyses de variances : le dernier trimestre réel est comparé au trimestre réel précédent, au même trimestre de l’année précédente, au même trimestre du forecat précédent, au même trimestre du forecast de septembre servant de base pour les incentives de N+1. Cela a nécessité un développement spécifique dans Excel.
