Le contrôle de gestion à l’hôpital : un « mal » hautement nécessaire

Par le 11 avril 2012

Dans l’environnement actuel des établissements de santé (tarification à l’activité, réforme de la gouvernance), la comptabilité analytique hospitalière devient de plus en plus importante pour le pilotage des établissements. Ces apports ne sont toutefois pas suffisants, et les enjeux nécessitent le développement d’un contrôle de gestionn  complet.

Les apports de la comptabilité analytique hospitalière

La comptabilité analytique hospitalière est fondamentale pour  :

  • connaître les coûts des activités réalisées au sein des établissements de santé
  • comparer les coûts entre les établissements de santé de même taille et de même périmètre
  • identifier les leviers d’amélioration au sein d’une activité clinique, médico-économique, logistique ou administrative
  • évaluer la contribution de chaque pôle à l’équilibre financier global
  • mener les actions de réorganisation relevant du pilotage médico-économique à l’échelle d’un pôle et plus largement d’un établissement

Toutefois, les attentes des dirigeants, directeurs et médecins ne sont pas exclusivement comptables; ils ont également besoin d’une information plus opérationnelle et stratégique.

Les enjeux du contrôle de gestion hospitalier

La réforme des établissements de santé mettant en oeuvre la tarification à l’activité (cf loi n° 2003-1199 du 18.12.2003) a bouleversé les mentalités internes des établissements en instituant de nouvelles règles budgétaires fondées sur leurs résultats d’activité. De cette situation sont nés une recherche d’augmentation de l’activité et de sa croissance, ainsi qu’un désir d’estimer la contribution de chacune des activités à l’équilibre financier global des établissements.

la mise en place de la tarification à l’activité a profondément modifié le dialogue de gestion en introduisant le concept de « recettes » pour les activités médicales jusque-là uniquement décrites à l’aune de leurs coûts. Cela a constitué le point de départ de la mise en  place d’une véritable culture de gestion dans les établissements hospitaliers.

Suivre, analyser en détail les recettes d’hospitalisation, de consultations… des services, c’est faire du « reporting des ventes », face cachée du contrôle de gestion. Etudier les taux d’occupation des services ou des blocs, analyser les durées des séjours, suivre les indicateurs IPAQS… c’est faire du contrôle de gestion.

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