Business plan : décrire et évaluer les options stratégiques

    Par le 22 juin 2017

    A la suite de l’analyse de l’environnement (diagnostic externe) et du diagnostic interne des forces et faiblesses de l’entreprise, le concepteur du business plan propose un éventail d’options stratégiques pour orienter le futur de l’entreprise.

    Il évalue ensuite chacune de ces options en fonction de leur pertinence par rapport au diagnostic stratégique, de l’acceptabilité par les parties prenantes et de leur faisabilité. Définir les options stratégiques s’apparente à un véritable exercice de créativité qui vient renforcer l’option finalement retenue.

    Business plan : décrire et évaluer les options stratégiques

    La matrice Emoff, synthèse de l’analyse stratégique

    Le business plan financier d’une entreprise se compose d’une première phase de diagnostic stratégique :

    • Diagnostic externe, de l’environnement de l’entreprise : le marché, les clients, les concurrents, produits de substitution, …
    • Diagnostic interne des forces et faiblesses de l’entreprise, sur l’ensemble de ses fonctions.

    La matrice Emoff (opportunités menaces, forces et faiblesses, précédées des enjeux) constitue la synthèse de l’analyse stratégique. Elle met en lumière les opportunités et menaces (synthèse de l’analyse externe) et les forces et faiblesses de l’entreprise. Cette matrice analytique a pour finalité de déboucher sur des choix qui engagent l’avenir de l’entreprise.

    Proposer différentes options stratégiques

    Il s’agit de se livrer à un véritable exercice de créativité en imaginant une variété d’options possibles. Ces options peuvent porter sur :

    • Le produit ou service proprement dit : diversification, concentration sur une niche, modification du positionnement, l’étendue de la gamme, etc… ;
    • Le rayon d’action géographique ;
    • Les modalités du développement : croissance organique, acquisition d’entités existantes, conclusion de partenariats ;
    • Le modèle économique : production ou sous-traitance ?
    • etc….

    Rappelons brièvement les principes clés d’une séance collective de créativité ou « remue méninge ».

    Dans un premier temps, chaque participant exprime librement ses suggestions sans auto censure. La personne animant la réunion ainsi que les autres participants n’expriment pas non plus de critique sur les idées émises. A ce stade, éviter de s’auto censurer et de critiquer les suggestions des autres est une condition essentielle pour donner libre cours à la production d’idées qui est une véritable activité de l’esprit. Une idée émise peut à première vue paraître farfelue mais produire comme par rebond une autre suggestion qui sera elle retenue.

    S’efforcer d’imaginer une large variété d’options stratégiques apporte une « respiration » dans le business plan entre une première partie analytique et une seconde partie descriptive.

    Évaluer les différentes options pour en sélectionner une

    Dans un second temps, les différentes idées émises sont passées au tamis des différents critères de la pertinence, de l’acceptabilité et de la faisabilité.

    La pertinence des options

    Une option stratégique est pertinente lorsqu’elle est cohérente avec le diagnostic stratégique résumé dans la matrice Emoff :

    • Elle exploite les opportunités et permet de contrer les menaces relevées dans l’analyse externe ;
    • Elle capitalise sur les forces de l’entreprise, notamment les avantages concurrentiels et pallie ses faiblesses.

    Le caractère acceptable des options

    Ensuite, il convient de discerner si l’option est acceptable par l’ensemble des parties prenantes :

    • L’option procure-t-elle aux actionnaires la création de valeur attendue ? Les  calculs de rentabilité (Van , Tri, délai de récupération,..) apportent la réponse à ces questions. Est-elle compatible avec leurs objectifs en termes d’indépendance ou de contrôle du capital ?
    • Quelles sont les conséquences de l’option retenue sur les salariés, en termes d’évolution de carrière, de motivation, de compétence ?
    • Les clients accepteront ils la fusion de deux de leurs fournisseurs qui mettrait fin à une diversité de sources d’approvisionnement ?
    • Les banquiers prêteurs ne vont-ils pas redouter une augmentation du risque de défaillance. Certains contrats de prêt conditionnent les investissements et souscriptions d’emprunts futurs à l’autorisation préalable du banquier dans la mesure où ces investissements ou nouveaux financements augmentent le risque de crédit de l’entreprise;
    • Les autorités de régulation de la concurrence ne risquent-elles pas de bloquer une opération susceptible de créer un monopole de fait ?
    • La municipalité risque de s’opposer à l’implantation d’un centre de tri des déchets si l’entreprise n’apporte pas de garanties suffisantes quant au respect du cadre de vie local ;
    • ….

    La faisabilité des options

    Finalement, la faisabilité s’évalue notamment au regard des compétences et ressources financières.

    • L’entreprise dispose-t-elle des compétences nécessaires, peut-elle acquérir les compétences manquantes grâce à des recrutements ou à la formation ?
    • Dispose-t-elle des ressources financières suffisantes, seule ou en s’associant à un investisseur ?
    • Dispose-t-elle d’une surface suffisante pour étendre son activité sur son site de production  actuel ?
    • ….

    Illustration : évaluation des options stratégiques d’une tannerie de peaux de veau

    Cette entreprise réalise un business plan financier suite à plusieurs années de pertes. Elle achète des peaux brutes dont elle assure le traitement. Les peaux de premier choix se vendent assez facilement aux groupes français du luxe à un prix élevé. Les peaux de second choix, abimées par les teignes ou les fils barbelés se vendent à perte à des grossistes faute d’avoir cherché des débouchés commerciaux directs. La production se décompose en deux activités : l’opération de nettoyage – tannerie des peaux brutes et les opérations de finissage (texture et couleur de la peau). Ce n’est qu’à l’issue de l’opération de tannerie que l’on peut évaluer la qualité de la peau, la proportion de peaux de premier choix n’étant que de 10%. L’entreprise a acquis au fil des années un savoir faire qui garantit une qualité élevée de ses produits.

    Une première option consiste à se vendre à un grand groupe français du luxe qui souhaite sécuriser ses approvisionnements. Cette solution est en l’état non acceptable pour l’actionnaire familial désireux de poursuivre l’aventure de l’entreprise et conscient du potentiel d’amélioration du résultat ;

    Une seconde option consiste à passer des partenariats avec des éleveurs pour améliorer la qualité des peaux en vaccinant les bêtes et en évitant les clôtures en fil barbelé. Cette option est particulièrement pertinente car elle augmente significativement la proportion de peaux de premier choix  et donc le prix de vente moyen ; En outre, elle sécurise l’approvisionnement alors que la baisse de consommation de viande de veau laisse craindre une pénurie des peaux ;

    Une troisième option consiste à rechercher des débouchés commerciaux directs en France et en Italie pour mieux valoriser les peaux de second choix. Elle est également très pertinente dans la mesure où la revente de ces peaux à des grossistes se fait à perte ;

    Une quatrième option consiste à prospecter également à la grande exportation (Asie, États-Unis) pour vendre à un meilleur prix les peaux de second choix. Cette option est actuellement non pertinente dans la mesure où les débouchés européens seront suffisants pour écouler les peaux de second choix ;

    Une cinquième option consiste à exploiter les capacités de tannerie excédentaires pour sous-traiter l’opération de nettoyage – tannerie pour le compte d’autres entreprises du même secteur. Cette option est estimée non acceptable car ces entreprises ne souhaitent pas abandonner une opération au cœur de leur métier même si c’est l’opération de finissage qui crée le plus de valeur ajoutée ;

    Une sixième option conduit l’entreprise à se diversifier son activité dans la tannerie de peaux de vache. Cette option est non pertinente car le savoir faire industriel est très différent de celui des peaux de veaux, l’activité est moins profitable et non faisable car elle nécessite des investissements productifs importants que l’entreprise n’a pas les moyens actuellement de financer.

    Une septième option  a rapidement été mise de coté mais dénote un bel effort de créativité. Elle consiste à se diversifier dans la tannerie de peaux de crocodiles, également très demandées par les groupes du luxe. Un élevage de crocodiles aurait été implanté dans le village à la fois  pour sécuriser les approvisionnements et pour générer un revenu complémentaire de parc d’attraction. Les dirigeants ont estimé que cette activité aurait été peu acceptable à la fois pour les salariés et la municipalité craignant pour leur sécurité et celle des habitants du village !

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