Le risk manager face à la digitalisation des business models

    Par le 18 avril 2017

    Au-delà de la prise en compte du changement de paradigme que représente la digitalisation des business models, ce papier présente l’impact pour le risk manager de cette évolution/révolution, en terme d’actualisation de la cartographie des risques associée à la transformation de l’organisation de l’entreprise.

    Le risk manager face à la digitalisation des business models

    Le changement de paradigme associé à la digitalisation des business models

    La digitalisation des business models est une évolution irréversible auxquelles sont confrontées les entreprises, que ces dernières adoptent une démarche offensive ou défensive dans la façon de l’aborder.

    Du point de vue des stratégies opérationnelles à déployer, deux types de choix peuvent se matérialiser :

    • Soit développer de nouvelles offres et de nouveaux usages issus du digital, dans une nouvelle logique de parcours client,
    • Soit adapter le mix marketing actuel en intégrant la dimension digitalisation/numérisation.

    Dans les deux cas de figure, cette transformation de l’entreprise est conditionnée par deux contraintes :

    • La promotion de la culture digitale auprès des collaborateurs en mettant en place un programme d’accompagnement au changement,
    • Un fort investissement dans la digitalisation des processus métier, support et pilotage de l’entreprise.

    Face à un tel contexte, le risk manager doit anticiper les risques associés à une telle stratégie qui peut aller de la transformation à la rupture du business model actuel. A ce titre, il doit identifier les processus les plus impactés par la digitalisation, procéder à un risk mapping spécifique associé et proposer des plans d’action ad’hoc visant à diminuer le niveau d’exposition aux risques.

    Le risk manager doit aussi évaluer les risques associés à l’impact de la digitalisation sur la gouvernance et l’organisation de l’entreprise, du fait de l’émergence de modes de partages et d’échanges différents basés sur l’agilité et l’intelligence collective.

    Une relecture des processus de pilotage, support et métiers impactés par la digitalisation

    Comme nous l’avons déjà mentionné, le corporate risk manager doit identifier les processus sensibles ou  critiques, voir anticiper la création de nouveaux processus qui seront associés au chantier digitalisation.

    Une présentation détaillée de ces processus critiques est présentée dans les graphiques 1 et 2 ci après avec une mention particulière concernant :

    • les processus de pilotage : l’impact de la digitalisation sur les processus associés à la communication financière (AGOA en life par exemple) et bien sur à la définition du mix marketing, clé de voute de la digitalisation du business model. De nouveaux processus émergent à ce titre : revenues analyst, marketing business analyst, web traffic, etc.
    • le volet métier : A titre d’exemple, par l’accélération de la dématérialisation du processus de facturation, et l’utilisation de l’échanges de données informatisées renforçant le niveau de sécurisation des transactions inter entreprises.
    • les activités en support des processus métier : le rôle clé des processus IT comme vecteur clé de la transformation via la structuration de l’exploitation du big data, l’exploitation du data mining par exemple, mais aussi la contribution majeure des processus RH comme acteur incontournable de la transformation digitale et de l’accompagnement au changement. Les DRH doivent eux-même montrer l’exemple via la mise en œuvre de processus de recrutement par skype, ou la diffusion des bulletins de paie par le biais de coffre forts virtuels.

    Le risk manager devra évaluer le niveau de criticité de ces processus reconfigurés dans de le cadre de la digitalisation (modélisation de business cases), identifier les hommes femmes clés associés, les ressources critiques et envisager les solutions de back up associées.


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    Bien évidemment, l’évolution des processus ou l’apparition de nouvelles activités associées à la digitalisation du business model, sont générateurs de risques endogènes et exogènes que le risk manager se doit d’identifier, en vue de procéder à une cotation brute de ces derniers, pour définir les priorités de traitement.

    De la nécessité de construire une cartographie des risques associée a la digitalisation des business models ad’hoc

    Les graphiques 1 et 2 présentés ci-dessous décrivent de façon matricielle les risques (représentés par des rectangles jaunes) pouvant impacter directement les projets, initiatives et activités récurrentes en lien avec la digitalisation des business models. Il est intéressant de noter l’émergence ou l’accélération de risques exogènes générés par la digitalisation des processus tels que : cyber criminalité, fraude à l’affacturage, fraude à la communication financière, arrivée de nouveaux entrants digitaux/pure players.

    Les principaux facteurs de risques endogènes pouvant impacter les processus de l’entreprise du fait de la transformation digitale vont porter de notre point de vue sur une augmentation du risque d’atteinte à la vie privée de la personne, des résistances à la gestion du changement et une difficulté réelle à créer une culture digitale, une mauvaise segmentation marketing en terme de définition de socio styles sensibles au changement du parcours client.

    En synthèse, le risk manager aura une contribution clé à jouer dans cette phase de re-ingénierie des processus et de l’organisation porteuse d’opportunités associées à la digitalisation des business models industriels.

    Graphique 1 : matrice de réconciliation des risques exogènes associés a la digitalisation des business models/ processus métier – pilotage – support

    (Cliquer sur l’image pour l’afficher en grand)

    Graphique 2 : matrice de réconciliation des risques endogènes liés a la digitalisation des modèles stratégiques / processus métier – support – pilotage

    (Cliquer sur l’image pour l’afficher en grand)

     

     

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