Plus que jamais, l'entreprise a besoin d'un outil de reporting qui anticipe, alerte, clarifie, permette une réactivité maximale. D'une business intelligence, au sens littéral du terme. Moins que jamais, elle peut s'offrir le luxe d'instruments de navigation imprécis, faussés, inopérants. Le contrôleur de gestion se doit, dans le cadre de sa mission de reporting de faire preuve d’organisation.
Les dysfonctionnements les plus fréquents
Les causes de dysfonctionnement sont multiples.
La source du reporting n’est pas fiable
Le système de business intelligence est fondé sur des informations qui s'avèrent en partie fausses, issues d'un déclaratif approximatif ou incluant des données trompeuses. Par exemple, un indicateur sur les ventes intégrant le chiffre d'affaires intra-groupe (réalisé entre filiales), alors que l'on veut mesurer la capacité de conquête commerciale de l'entreprise.
Le reporting n’a pas évolué
L’entreprise a évolué. Elle a diversifié ses activités, changé de stratégie, racheté un concurrent, pris pied à l'international...et conservé son système de reporting initial.
Le reporting parallèle
Il se rencontre le plus souvent dans les entreprises en forte croissance quand les financiers sont tellement accaparés qu'ils n'ont pas la possibilité d'édifier un système de reporting complet, ou qu'il s'avère trop complexe de le faire évoluer facilement. Pressé de recevoir les informations dont il a besoin, chaque manager est amené à organiser «dans son coin» un reporting en parallèle, et il devient impossible de comparer des données dont les règles de calcul et de gestion sont différentes.
Le reporting encyclopédique
C'est l'une des erreurs les plus fréquentes, et les plus dommageables : faute d'une réflexion sur ce qu'elle a besoin de mesurer, donc sur ses métiers, ses clients et sa stratégie, l'entreprise accumule toutes sortes de données et compile tous les indicateurs possibles, suivant l'adage «qui peut le plus peut le moins».
Le reporting chronophage
Quand les managers et leurs équipes passent plusieurs jours par mois à s'acquitter de leur reporting, ou quand il fait l'objet d'incessants allers retours, à la recherche de l'information manquante.
Le reporting trop exclusif
Quand elle traverse une période de crise, l'entreprise peut être amenée à se focaliser sur 2 ou 3 indicateurs, correspondant à des objectifs vitaux pour elle : réduire les coûts, dégager de la trésorerie, vendre une activité… Le danger, c'est que cette polarisation devienne excessive.
Comment s’organiser pour éviter les dysfonctionnements ?
Si l’un de ces dysfonctionnements vous concerne, il est peut-être temps de vous interroger sur la pertinence et la construction du système : toutes les données sont-elles utiles ? Demande-t-on les bonnes informations aux bonnes personnes ? Enfin et surtout, peut-on automatiser la collecte et la synthèse de certaines données ?
Le contrôleur de gestion se doit d’établir un calendrier rigoureux du reporting avec des dates précises et les noms des responsables qui doivent lui fournir des données.
Pour réduire les délais de clôture mensuelle, le contrôleur de gestion peut travailler étroitement avec le responsable comptable, afin d’identifier les tâches non pertinentes, déléguer des contrôles de vraisemblance, utiliser de manière contrôlée des estimations, constituer un réseau de correspondants de gestion.
Le contrôleur de gestion doit être très vigilant quant à la cohérence des données. Cela passe par trois points majeurs :
- L’organisation des niveaux de validation des résultats avec la mise en place de fichiers harmonisés tant sur la forme que sur le fond
- La définition précise des informations composant le reporting, avec des formules de calcul et la description des sources, pour constituer un référentiel commun
- L’automatisation au maximum du reporting de façon à l’alléger. L’idéal étant de disposer d’un outil informatique dédié, qualifié de «système intelligent »
Et enfin le contrôleur de gestion doit animer le reporting :
- Chaque année, il envoie le calendrier du reporting ou organise une réunion pour le présenter. Le principe d’une réunion est largement préférable si les responsables du reporting sont nouveaux dans leurs fonctions ou si le reporting a évolué.
- Tout au long de l’année, il « relance » les responsables afin d’obtenir les éléments dans les temps et enrichit les commentaires inclus dans le reporting
- Le support de communication doit permettre de faire le lien entre les objectifs stratégiques et les indicateurs du reporting. Il focalise les destinataires sur les chiffres clés, et il est régulièrement commenté dans le cadre d’une réunion périodique.
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