Directeur financier : concilier expertise et management

    Par le 3 novembre 2015

    Le directeur financier est le plus souvent choisi pour son expertise technique. En accédant à cette fonction, il ne peut toutefois plus se considérer uniquement comme un expert, il devient le manager hiérarchique d’une équipe, agit en outre souvent comme manager transversal, devient membre à part entière du comité de direction… Un enjeu majeur devient pour lui de parvenir à un bon équilibre entre expertise et management.

    Le directeur financier demeure un expert

    Nombreuses sont les tâches d’expertises au sein d’une direction financière : actualisation des prévisions de trésorerie, des couvertures de change ou de taux, négociation des emprunts ou placements, assurer la relation bancaire ainsi que la négociation avec les établissements de crédit, communication financière avec les investisseurs, animation du processus budgétaire (établissement des budgets et suivi budgétaires), clôtures comptables, commentaires sur le reporting, consolidation, participations aux choix d’investissements, …..
    Le directeur financier a été choisi en raison d’une expertise particulière acquise le plus souvent en contrôle de gestion ou en comptabilité, parfois en financements, trésorerie, etc … Au-delà de l’expertise de base qu’il a développée jusqu’alors, il doit acquérir une bonne compréhension des enjeux et techniques des autres expertises de la direction financière afin de manager efficacement la fonction finance et les personnes.
    En PME, la contrainte économique implique qu’il doive continuer à réaliser par lui-même un certain nombre de tâches d’expertises. La maîtrise de son expertise lui confère une reconnaissance vis-à-vis de son équipe et de l’ensemble de l’entreprise. Ces compétences techniques ont évidemment un effet rassurant car elles le légitiment dans son poste.
    Le directeur financier doit toutefois accepter de « lâcher » une partie de son expertise pour consacrer le temps nécessaire au management.

    Il doit identifier les « freins » personnels au changement de fonction :

    • Il peut craindre cette responsabilité managériale, ne pas sentir prêt à l’assumer. Il aura alors besoin d’un accompagnement en termes de formation ou de coaching individuel pour apprendre à passer du « faire » au « faire faire »
    • Il a du mal à faire le deuil de la technique ou ne pas vouloir prendre de risque en sortant de sa zone de confort. Tout changement implique de faire le deuil du passé mais il implique également la découverte de nouveaux horizons. Accéder à la direction financière lui permet de s’ouvrir à de nouvelles expertises en s’appuyant sur des spécialistes. Cela lui procure aussi une vision plus élevée sur l’entreprise, l’amenant à participer aux décisions du comité de direction. Il doit désormais considérer qu’animer son équipe pour atteindre un résultat collectif devient sa tâche prioritaire. Il se fixe des objectifs de management
    • Il doit également parfois lever des freins vis-à-vis de sa direction, en demandant les moyens permettant de dégager le temps nécessaire pour ses tâches de management d’équipe. Il négocie la réduction de ses objectifs personnels en termes d’expertise
    • En s’aidant d’un tableau semblable à celui ci-dessous, il identifiera les tâches d’expertises qu’il continuera à réaliser par lui-même, celles qu’il déléguera à des membres de son équipe, voire celles qu’il externalisera à un prestataire ;
      Le directeur financier choisit les tâches d’expertise qu’il continue à réaliser par lui-même en fonction de leur importance stratégique pour l’entreprise ou la fonction finance, du temps nécessaire pour les réaliser, de ses propres goûts,… Il prend en compte l’existence de compétences existantes ou de personnes à potentiel dans son équipe capables de prendre le relais sur les tâches qu’il choisit de déléguer. Il est parfois moins couteux d’externaliser certaines expertises que d’avoir la compétence en interne, comme par exemple la consolidation dans le cadre d’un petit groupe. 

    DELEGATION

    Apprendre à manager à temps réduit

    Manager « à temps réduit » est le propre de toute personne qui ne peut pas consacrer 100% de son temps au management de son équipe. En voici les principales clés de réussite :
    Privilégier la communication collective (réunions collectives, courriels envoyés à l’équipe) à la communication individuelle (entretiens individuels) qui est plus chronophage et offre un risque de dispersion ;
    Privilégier également le management formel (réunions et entretiens planifiés) qui permet une meilleure maîtrise de son temps. Il est toutefois nécessaire de prévoir des temps de management informel : déambuler dans les services, garder sa porte ouverte pour répondre aux questions individuelles et aux situations d’urgence ;
    Planifier sur une longue durée, à l’année ou au semestre, les temps de communication collective: réunions d’équipe, entretiens individuels ; Créer un rituel, en les organisant par exemple, chaque 1er lundi matin du mois pour en faire des rendez-vous incontournables ;
    Demander aux membres de son équipe de préparer leurs entretiens individuels afin de gagner du temps, par exemple, remplir les données chiffrées d’un entretien annuel d’évaluation, avoir déjà réalisé une première analyse des écarts budgétaires ;
    Ces réunions collectives et entretiens individuels planifiés sont comme les grosses pierres que l’on dépose en premier et autour desquels le manager réalise ses tâches d’expertise avec davantage de souplesse et non l’inverse.

    La personne qui quitte sa zone de confort qui est l’expertise pour accéder à la direction financière doit envisager les aspects positifs de ce changement, continuer à cultiver certains champs d’expertise tout en considérant que désormais, le management de l’activité et de son équipe sont devenus son objectif prioritaire.

     

    Pour aller plus loin

    Formation : Concilier au quotidien management et Expertise métier

    Cycle certifiant Directeur financier

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